穆藕初升华阿尔弗雷德·泰勒之一：管理市场化与市场中管理

（本文为“纪念穆藕初诞辰140周年暨引进科学管理100周年学术研讨会的论文”《科学管理：从美国的流水线到中国的互联网》连载之6）

 

文/佟景国

穆藕初升华阿尔弗雷德·泰勒之一：管理市场化与市场中管理

管理科学价值，不能仅仅在个人选择权力较小时才有效。

 

流水线的科学管理，追求效率，是从细节到体系的自然形成了管理市场化。

 

管理实践仅仅有道理是不够的，还要研究有用——人会用、用了有效——和可以富有争议但绝不能违法违规。也就是“为什么管理”。

泰勒构建管理基石，在争论中开放分享、在开放分享中争论，一个个争议的解决打造了一个管理按时间先后顺序水平发展的管理知识体系与职业市场，这就是管理市场化模式。

“科学管理原理”被称为“泰勒制”，工会反对、议会质询，只关注事情的效率忽略了个人的主观感受。批评者们从“人性与工作”的矛盾出发，将泰勒制的人性认知当作经济人假设，其实都陷入个人主义的陷阱。

在争议中，科学管理原理培养了以管理为职业的市场人士，管理催生了组织制度，组织制度通过接受科学管理原理的管理者去执行。职业经理、组织制度与泰勒主义者们，构成了一个“生态圈”。而其他管理学派将泰勒制作为一个新起点，从社会学角度修正“工人与管理者的对立”和“计划与执行的分离”。

企业管理是分时间水平发展的，不断集成最新的工具与科学，等待量变引发质变导致管理持续变革：科学管理、组织管理、人文管理……在此之前有关于人的知识、关于工具的知识，关于社会的知识，关于历史的知识等等的研究，泰勒是人类第一个研究管理工作的人，大大提高了经济效率，才让管理成为经济不可或缺的能力。

该模式的管理水平是循序渐进的，管理的思想、工具、制度、行为、效果等不断地提炼升级，降低组织成本吸引需要绩效驱动力的人们。

实践工具：在争议中  泰勒主要思想到思想体系： 劳动定额制 时间分析，正确分析使用的工具和方法； 建立优越职能的专业领班，替代原来的师傅制领班； 一切工具和每一个动作的标准化 符合需要的计划职能 管理的例外原则 引进计算尺等工具 为工人制作指示卡 管理者的任务观念而不是人际观念，如果工人完成任务就发给一大笔奖金 差别工资制 为分类的产品和所使用的工具建立档案 日常工作制度，鼓励工人自我管理 成本管理制度，让工厂看到财富

 

按管理市场化模式形成的泰勒制，泰勒制只所以缔造“流水线时代”，是因为逐步追求全球普世性的常识，包括理念与案例、问题与标准、工作与技能、指标与数据、工具与模板（上表）所组成的可复制的管理体系。与建立在权利驱动下的中国部分企业为了自我标榜而发明的“深航的罗盘管理模式”“北京某酒店的5A模式”不同。更不同于日本的5S、稻盛和夫模式、丰田模式，立足于本国文化特色形成的具有特殊条件的管理模式。更不同需要特殊技能和学习成本的各方法论，泰勒制度是唤醒人们将常识与生产实践相互结合。

 

泰勒制：为工具发明了“模板”，建成了可管控的“体系”。 1) 理念：树立了管理目标： l 雇主与雇员的利益是一致的； l 只有完成雇员的财富最大化，才能持久地保障雇主利益最大化； l 实现这目标的关键是生产效率最大化； l 管理者要对工人分别培训、发掘每个人的技能，以便每个人都能尽其天赋，以最快的速度用最高的效率从事适合他的最高等级的工作； l 进入新的工作循环。 2) 案例，亲自完成了4个不同特点的经典案例。 3) 问题：任何细节用科学方法替代经验行事的方法都会带来巨大的收益。 4) 工作：确立了管理者角色，不代表工人利益、不代表雇主利益，而是代表了雇主与雇员协作关系的目标最大化价值，专门从事工作研究和效率分析的管理职能与管理阶层出现了，而不是靠工人个人积极性及品质和友好程度。 5) 指标：时间就是生命、实干兴邦空谈误国的行为主义 6) 数据：建立档案与指示卡 7) 标准：所有事情标准化包括管理本身，科学而不是单凭经验的方法；协调，而不是分歧；合作，而不是个人主义；最大的产出，而不是有限制的产出；效率就是金钱，实现每个人效率最大化来推动财富最大化，而不是贫困。 8) 技能：形成一门真正的科学，科学地选择工人，对工人进行教育和培养，管理者与工人之间亲密友好地合作。

 

当时的泰勒制是停留在“人与工作”的管理个人主义的阶段。在相对封闭的组织内和个人选择权利较小的市场中得到成功检验。阿尔弗雷德·泰勒制诞生的背景是工业化初期，每个人都是公司人，都具有一个角色，要么是工人要么是管理者。这是在相对的封闭组织条件下产生的，阿尔弗雷德·泰勒制重点研究工人、管理者、资本三者之间的关系，也是完全正确的。在相对封闭的组织内，工人在这个组织失业了那就是失去了一切，尤其是在一个城市只有一家最好的工厂，更换工作需要付出更换生活城市的代价。

弗雷德里克·泰勒先生生于1856年逝世于1915年。那个时期美国经济发展很快，企业规模迅速扩大，但是生产混乱、劳资关系紧张、工人磨洋工盛行。用中国试语言描述，外部机会大好，销售什么与研发什么都发财，企业的核心问题是“生产效率低下”。相当于中国企业在1984年-1997年之间的外部环境和内部组织水平。

 

理解泰勒生平，将科学管理原理放到经济背景中去： 1874年到欧洲旅游3年； 1877年进入液压机厂做学徒； 1878年进入钢铁公司，分别做过机械工、管理员、技师、工长、总工程师； 1883年拿到机械工程学位； 1889年开始担任职业管理工作； 1895年发表《计件工资制》； 1898年在伯利恒钢铁公司启动改革，将金属工艺流程改为批量生产的工作； 1901年成为职业咨询师，以管理演讲和写文章为生； 1905年出版《工厂管理》一书； 1906年担任美国机械工程师协会主席，受邀到哈佛大学讲课； 1911年出版《科学管理原理》，开创了管理新时代； 1914年纽约演讲吸引了6.9万听众； 1915年去世，碑文“科学管理之父”。

 

互联网的科学管理，追求价值，是在市场中管理，从体系到细节的主动设计。

随着硅谷、深圳等城市的崛起将这些条件彻底打碎。自然形成的管理市场化模式无法适应新经济与社会环境。

深圳、硅谷的企业在建立、生存、成长、成熟、复制的各个阶段，不缺基层销售人员、操作人员、技术人员的技能及其培训者，也不缺去管理这些人员的销售经理、生产经理、研发经理等管理人才，缺乏的是把这些人组织起来的“管理体系”。

在西雅图，比尔·盖茨就是看着《我在通用汽车的岁月》成就微软的。而深圳企业是在1979年，在中国经济乃至经济组织的非经济制度（经济组织不按经济制度运行）突破中诞生的，关于生产效率最大化当时的日本、台湾、香港在工厂、商贸、物流领域都有了现成的系统，但是员工们为什么不学呢？企业为什么不引进呢？这才是深圳企业早期最大的问题，是企业的绩效驱动层发生了重大变化。

 

 

企业绩效驱动层： 规划与资源：先行一步替代了等、靠、要，自行争取资源替代了等待分配资源； 定位与流程：客户至上替代上级至上，一手交钱一手交货替代计划指标调控； 项目与角色：项目为生产服务，而不是生产为项目服务；角色独立生存； 协议与回报：领导改为老板、职工改为员工；荣誉改为薪酬； 职位与成果：职位含金量替代职位社会等级，利润替代生产规模等行政成果。

 

而在每个人在各生态圈的不同利益角色之间自由选择的条件下，协同效率大于个人投入所产生的效率。封闭组织和个人选择权较小的环境中，工人保护自身利益的直接方法就是“少干多得”，因为个人投入（Input）与组织产出之间的效率的关系强，而在更复杂的工作、更复杂的工作组织内，人与人之间，每个人将自己的投入Input通过组织Process去获得更大的个人与组织的产出output。

互联网的科学管理，是在每个利益相关者组成赖以生存的一个又一个生态圈中去管理。而每个人都生活在几个生态圈里，每个组织成员对各自圈层始终发挥不同作用，有的生态圈里是客户，有的生态圈里是供应商，有的生态圈里是员工、股东、创始人或骨干，甚至是间接相关的公众。这种情况只能去追求人与人之间协同与组织效率的关系，不能过分追求个人投入与组织效率的关系。

互联网的科学管理，也有很多人依靠提供更高的薪酬来缔造组织封闭性、较少个人选择权利来继续实施流水线的科学管理。这只能在高利润快现金流组织中才能得以实施。

但是在充分流动的市场中，一家组织如何管理各类利益相关者呢？

首先我们介绍一个管理价值创造循环体系。管理价值分别受到价值理念与定位、价值主体与整合、价值增值与实现、价值评价与分配四个步骤组成。也就是说，在充分市场中吸引各类利益相关者为企业贡献价值，股东投入相同的资本、客户付出相同的代价、供应商付出相同的产品服务、员工付出相同的时间与技能、地区与公众付出相同的资源，在相同的时间内得到更多、更好。每个利益相关者为获得更多的价值，并不是从头等待到尾而是分价值段的交易，组织能提供给每个利益相关者不是分享无风险的成果而是分享高风险的价值。

这样的组织管理体系是从外到内主动设计出来的，而不是从内到外被动形成的。这也决定了互联网的科学管理是从体系出发的，垂直设计出来的，也就是基本框架是正确的，而完善的是支撑框架的行为细节等。

 

（待续）

来源：华景咨询