领导力 | 班组长，必须是技术NO.1？

maxqin919 2016-12-20

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工作中，总有人遇上这样的尴尬，好不容易通过努力得到组织认可，被任命为某团队的管理者，但却被提拔至责任处于你专业范围之外的班组了。于是，因为自己专业性不够，技术能力不再是团队中的N0.1，你开始不自信。尤其在某个时候你的员工提出了一个你回答不了的问题，甚至你都理解不了，那一刻你开始质疑自己的能力、质疑自己是否能坚持带好团队。其实这样的案例在企业管理中并不罕见，由此，产生了一个课题，即在下属专业知识比你多的情况下，你如何来领导这个班组？

作为领导者，必须是技术no.1？核心建议如下：

一、理清管理思路，避免陷入技术盲区

有很多处于这种情景的班组长（或团队管理者）从被任命开始，就带着一种貌似神圣的使命开始应对新的岗位：“我需要掌握这个专业。没问题，我聪明，我可以学习。”自此他们全力以赴，投身于掌握各种技术细节，以便再次成为专家，这其实是自我毁灭之途。因为大多专业知识与技能的修炼成熟是需要花费以年来计算时长的时间，你很难在90天之内同样程度地掌握一门新领域的知识，而且90天是你必须出结果的最长期限。如果超过了期限，比你掌握更多的专业知识的员工将可能开始不尊重你，当你和高层管理层谈论的时候，缺乏了解专业细节的不自信将表露无遗，你试图付出多倍努力缺效果甚微的状态让你几近崩溃。So，你该怎么做？所以，请不要陷入技术盲区，我们从管理的核心入手。。

二、笃定管理主旨，从关系构建入手

传统的技术型领导重视任务的完成，即责任分工到人和考核成果。但现代管理告诉我们，这种方式虽然注重事实，但只是把人当成完成工作的工具。而人是有思想意识的，他的需求也是多层次多角度的，所以现代的管理者要笃定先人后事的逻辑，不仅要关注团队的目标是做什么，更要关注需要谁来做，怎么组织协作。即注重团队中人员之间协作关系的搭建，进行有效的组织建设。在此环节，现代管理者往往将大家集合在一起，共同研究目标任务，根据人员的意愿和特点合理分工，搭建好一个全员参与、全员创新、全员执行的有机关系架构。

三、营造群策群力，从问题的挖掘与解决做起

当你在擅长的专业领域范围做团队面前的报告或者组织会议研讨时，你因有事实而充满自信。当你处于专业之外时自信来自哪里呢？在此，我必须告诉你，作为现代的管理者，掌握一定的工具和方法，同样可以自信。例如群策群力技术。

群策群力是在系统技术引导下，全员参与的汇智过程。它既是一种组织学习的新方法，更是一种改善问题、解决问题的强制化、结构化新思路，从而促使组织业绩与发展的同步提升。具体的操作就是如何召开有效的群策群力会，关键是掌握好流程，包括问题的界定、原因的分析、核心原因的聚焦、核心原因的解决思路、核心解决思路的执行计划达成、最终行动计划的倡议发出，最后是效果跟踪的评价与优化。这是一个简单易操作易复制的方法，作为管理者只用把控好流程，发挥好每一位员工的才智。

四、树立自信心，做有号召力的团队领袖

可以允许自己在专业方面有一时的落后，但一定要树立做好领导者的自信心，因为这是你擅长发展的一项技巧。所以，从上任新岗位开始，应通过真诚的感情与员工建立联系，用制度规范好员工的基本行为，还要学会用各种管理机制营造和谐氛围、帮助员工成长，最终让员工在班组找到归属感。因此，这个过程也会成为职业生涯中一个不错的历练。