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最近，在华夏基石的一次内部小型论坛上，我们讨论了对领导的定义，讨论了领导有多少种类型，以及什么是中国企业有效的领导。最重要的是，我们讨论了领导在企业中应当承担怎样的责任。
德鲁克认为，领导最关键的责任是唤起员工的责任感，要让员工认识到，他要对企业的目标承担责任。比如，企业如果认为客户是重要的，那么这个员工就应该对客户承担责任。企业认为哪一个环节是重要的，员工就要主动为这一环节承担责任。
有责任的员工和没有责任的员工区别是很大的。我去过很多的企业，家家都要学习华为，人人都要成为奋斗者，所以，就做出了“996”规定，要求员工早九点上班，晚九点下班，一周工作六天。很多企业要效仿互联网公司，夜里要灯火辉煌，大搞加班文化。但是，这些都是奋斗者精神的表象特征，问题在于，超时加班导致了成本的上升，员工也已筋疲力尽，而最终的绩效结果并未产生。
我们再回过头来看华为，以奋斗者为本的理念并非一开始就有。在奋斗者这一概念还没有产生的时候，任正非就明确说过，那些负责任的和管理有效的员工是公司最大的财富。所以事实上，华为在奋斗者概念提出之前，他所强调的是员工负责任。有责任和没有责任是不一样的，前者在“8小时以外”也会想着公司的事儿，他对他所承担的责任是有长期监管、长期思考的心理预期的，当变化发生时，也有随之调整的动力与能力。但是，如果没有责任意识，事事都需要公司来安排，对公司来说，管理成本则大大增加，工作效率无法提升。
有人说，我要建立一个奋斗者机制，行不行？我认为，这种责任很少能够通过机制来实现，单靠机制是牵引不出奋斗者的。机制对奋斗者的成长有利，但是更重要的责任是领导。
领导如何唤起员工的责任感？我认为有三点。
一、每一个能够唤起员工的领导都能够描述未来。 很多时候，员工的热情并不是唯一由利益来引导的，他主要是受到领导所描述的未来的吸引，并被唤起了斗志，从而愿意加入到这个团队中来。在小米，大家都很乐意互相交流内部的故事，从中我们看到，小米的很多机制也是粗放的。比如，他们下达任务的时候，也不是事事都有明确的机制，但大家的热情恰恰在于共同的理想，在于对未来期许。做企业，一定要有远大的志向和宏大的追求。雷军的魅力就在于，他有呼唤这些人责任感的能力。他的下属评价说，雷军能够让一个财务投资人去操创业者的心，并且收入还不高。这恰恰是雷军对未来描述和牵引的力量，他吸引了一批人来跟着他一起去改善世界，这是小米的梦想。
团队的兴奋度不是机制刺激出来的，而是受到了理想的牵引。所以，领导者要擅于描述未来。
最近，我有一家顾问企业的老板，受到骨干员工离职的困惑。我帮助他寻找原因，发现尽管这家企业的发展很不错，而他的员工要去的那家公司却不见得有很好的未来。但是，那个公司的团队非常活跃，他的老板也是那种有特别的魅力的人，能够把大家调动起来。一个很沉闷的人，进入到某家公司以后，居然可以完全被调动起来，是受到了氛围的感染。我要说明的是，我不赞成所有的公司都要制造像传销组织一样的激励氛围，因为这种氛围或许带有迷惑性。所以，时间也许会证明，这个员工跳槽的选择并不明智。但是，老板通过描述未来对员工热情的呼唤依然具有很重要的作用。
二、每一个想要呼唤员工责任心的领导，都有成就下属的勇气。
下属有成就感，并为自己感到骄傲，他的工作具有快感，他就会有责任心，容易被自己激励，进而形成自驱力。我一直认为，那些分配机制的作用是牵引，而不是激励。机制做不到激励，因为这是领导的职能。真正的激励是领导的职能，而领导对下属的激励是无形的。
德鲁克说，到目前为止，管理学没有得出如何激励员工的结论。那么，如何激励员工？就是不打击员工的士气，让他们有成就感。有很多时候，领导人尽管有一定的水平，但也难免存在一些误区。很多领导愿意给别人以恩惠，但同时会让人觉得欠他人情。但是我们不妨想一想，作为一个普通人，你愿意和你的债主每天相处吗？还是宁愿与向我借债的人在一起？答案一定是后者，因为相对来说，这样才能令我们产生优越感。所以，很多时候，领导总是希望单方面给员工以恩惠，甚至不惜用种种手法故意降低员工的价值，然后再去给他以超越价值的奖励，似乎这样就能够实现激励。但事实上，如果员工感觉不到付出，这时候的激励反而会滋生被动的工作。而如果在给人恩惠的同时，能够让他感觉到自己贡献，他才能够在二者之间寻找到良性的互动。
三、一个真正懂得人性的领导者，要善意地示弱。 一些老板的误区是，他总是希望把自己包装成为完人，让人感觉自己更高明、更英明。但是常识告诉我们，人们并不愿意长期同一个处处比自己强的人相处。人性都是不愿意处处被否定的，尤其是被别人的行为否定，这是一种不友好的体验。领导人能否成事，不在于自身的能力有多强，而在于有多少人来帮助你。所以，一个真正懂得人性的领导者，要善意地示弱，要主动去调动下属的责任感，而不是处处显示自己，把自己包装成为完人。
从这一点上看，彭剑锋老师就是一位人性大师。他特别擅于鼓励人，尤其在我们刚入行的时候，他特别擅长发掘下属的优势，赋予你自信。在这种被激励的状态下，人的自驱力会发挥很大的能量。
领导人呼唤员工责任感的方法有很多，比如，帮助员工克服工作中的障碍。很多时候，员工绩效不佳的原因，既不在于意愿，也不在于态度。多数情况下，可能是能力的问题，或者是环境所导致的。那么答案就有了，能力不是一下子提高的，无论是内在的动力，还是外在的压力，都无法在短时间内得到解决。而环境的问题，他自己又无力解决，这个时候，领导人的支持就显得尤为重要。
以上，是我最近的一些思考，可能尚不够完整，也可能会以偏概全，但请大家相信，我的交流是真诚的。由于时间的关系，我只能和大家分享到这里。谢谢大家。 （此文为苗兆光老师在E洞察管理思想群分享节选，文字整理/编辑：李泽慧） 管理咨询及其他合作事宜请联系市场部：010-58752828转863，编辑部：010-58752828转801 |
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