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昨天晚上在群里聊天，谈起知识领域类的大咖，我们罗列了一堆，把采铜老师排在了第一个，这时，采铜老师冒出来说了一句话：我就是我，不是某一类。一瞬间戳中我我的内心，在这个供远远过于求的创业时代，不正是需要这样一种精神： “我就是我，不是某一类” 据此，为本读后感标题。 《啮合创业》与在它身上划过的笔 合影 《啮合创业》是最近刚刚看过的一本书，因为发现之前读书的时候没有目的，浑浑噩噩读完了一本书，却发现除了多认了几个字，就再没有其他的收获。于是，在阅读完前言、序言和目录之后，我列下了这本书想要解决的几个问题（感觉自己现阶段就处于不知道该读什么书，于是就把朋友推荐的商业类书籍大量的阅读，阅读前还得捏造几个想要解决的问题。估计也没几个人这么无聊），然后开启了这本书的阅读。 在这本书里，解决了下面1、2、4、5、6、7、8，我也做一个梳理和回答。 1.创业初期应该做点什么？ 2.啮合创业是什么意思？ 3.什么情况下算准备好创业？ 4.创业规划是什么？ 5.齿轮之间有什么关系？ 6.如何选择创业机会？ 7.创业的第一步应该做什么？ 8.为什么只有9种齿轮，准确吗？还有吗？ 一、讲了啥 我们还是从这本书的背景开始聊起。 这本书是三位斯坦福大学讲授创业课程多年的教师共同编写，被中国的清华x-lab倾情推荐的一本： 讲述创业初期应该去考虑的九个关键点，这就是所谓的创业规划的事情（第 3 个问题）。 作者认为，创业路上有九个关键点：客户、产品爆点、客户获取、商业模式、合作伙伴、竞争对手、全球化、团队、现实检验，这九件事环环相构，就像齿轮一样，啮合在一起。而啮合在一起的齿轮，哪一个环节出问题，可能整体都无法顺畅的运作。这是本书名字的由来，也恰好回答了我的第 2 个问题，啮合创业是什么。 齿轮1：客户-互动、互动、再互动！ 一个公司的价值在于，他是否在解决一个问题。而这里的问题，其实就是客户的需求和痛点。在最开始的时候，我们需要不断地与大量用户交流、互动，找到客户所判断的客户需求，然后快速的开发出第一个版本，由用户反馈、再调整，然后通过发布会、销售运营来实现规模的扩大。 跨越鸿沟用户曲线图形 这里值得关注的是：创业路上的一个鸿沟。很多人获得了早期用户，但无法获得大量的用户，这是因为没能跨过这道鸿沟（推荐阅读：《跨越鸿沟》），栽下去了。 书中举了个例子：在很早以前电视没有遥控器，我们发明出了第一代遥控器：有八个按钮。用户一开始觉得很新鲜，你也可以获得一批早期的用户。再往后，大家新鲜感过了，用户发现8个按钮不好用，又回到了走到电视跟前去转动按钮。这是鸿沟的一种：用户新鲜感过了，曾经的痛点也麻木了。 我们需要做的，就是适应不断发展的客户基础和不断变化的行情，针对客户的痛点不断迭代方案。 这一部分回答了我最开始预设的大部分问题：第 1、6、7 个问题。 齿轮2：产品爆点 曾经在供刚刚过于求的时代，功能和效率的优质成为了用户选择的理由。现在进入了“消费升级”的潮流，功能和效率几乎成为了一个产品的基本条件，用户需要的是有爆点的产品。 《定位》里叫差异化，《爆品战略》里叫让用户尖叫的产品。 不管是哪一种说法，我认为产品的爆点正如标题：“我就是我，不是某一类”。在用户的心里，提起了某一个品类，他想到的就是最独特的你：所有火锅品类里，想起海底捞就是服务；所有家装品类里，想起爱空间就是省心；所有公众号，想起罗辑思维就是整整60秒的语音...... 在完成基础的功能与效率之后，我们需要找到自己的产品爆点（爆点不是模仿，而是自己创造），然后用自己的产品爆点去讲故事，找到一个足够让销售、让用户去讲给别人听的故事。 齿轮3：客户获取 作者把客户获取这件事比喻成了一个管道模型。 客户获取 把用户细分，找到潜在用户，有助于缩短用户进入管道的长度；而有爆点的产品，有助于加速管道内的输送；不断地迭代修补产品，减少用户流失；团队协作提高整个水管的维护效率。最终，通过利润、消费频率和产品爆点成本的平衡，获得商业价值。 齿轮4：商业模式 商业模式中收益来自零的成本。 就是说你需要砍掉那些不会让用户兴奋的成本。比如说，你是买手机的。送用户一个手机膜，会让用户兴奋吗？会让用户尖叫吗？如果不会，那就不要去增加这样的成本。 在这个过程中，不断地砍、砍、砍，直到砍到竞争对手都无法想象的程度，制定出价格、计算投入产出比、用户，朝着一个目标去前进。 齿轮5、6：合作伙伴与竞争对手 书中合作伙伴与竞争对手是两章，我这里合并在一起去聊。 对于合作伙伴而言，我们要看清楚是爱还是恨，因为指不定哪一刻，他就调转矛头成为了竞争对手。在这个过程中，彼此的贡献应该是什么？彼此贡献的方式是什么？彼此合作的时间是有多久，这些问题都需要思考并与竞争对手磋商、交流。 对于竞争对手，书中所提主要还是竞争环境的问题。在红海的市场中，我们需要不断地提高价值、降低成本，获得生存；而在蓝海的市场中，我们需要找到产品的爆点。要知道，蓝海终将变成红海，规则的制定者也一定会被后来者重新制定规则。 竞合关系，思想的交换 齿轮7、8：全球化与团队 去做全球化这事儿吧，就会面临一个全新的困难：产品是否适用、用户习惯发生变化、竞争环境不一样、竞争规则有所不同，这都是新的问题。认真思考。 而团队，还是一个蛮重要的事情。作者提出了三种能力需求和五种分工需求。 三种能力需求分别是：聚集世界一流人才、有能力去执行和非线性的创造性思维； 五种分工需求分别是：创新者、管理者、生产者、布道者、整合者。 （ 图8：团队的组成 ） 团队的能力需求就不过解释。在创业早期，分工的类型可能是一人兼多种，但随着团队思路逐渐的清晰，就需要更专业的人来去做更专业的分工。 齿轮9：现实检验 最后一个齿轮是现实检验。其实就是说前面8个齿轮从道的角度来说，都没问题。但其实在实际执行当中，还是有很多风险，比如说客户的痛点并不痛、产品的爆点不够爆、成本的核算不准确、竞争对手很凶猛之类的，我们需要在这条路上不断地去进行检验、调整，再去检验。 二、咋啮合？ 这本书里提到的9个点，我都认同。但我认为少了一个很重要的齿轮， 那就是创始人。创业圈流传这么一句话：创业成功了，那是团队足够牛逼；创业失败了，那是创始人的问题。如果说团队是啮合创业中很重要的齿轮，那创始人可以说是决定性的关键齿轮。所以对于问题8是否还有其他的齿轮，我倒是想补充一个齿轮10——创始人。 那么就来聊聊这些齿轮的啮合，我倒想按照自己的角度来思考： 创业，对于创始人（齿轮10）来说，首先应该去寻找一个自己能够比身边90%的人都干的牛逼、且自己喜欢的事情。因为只有这样，你干起来才能比别人有优势，比别人更有热情。 然后，来考虑你的客户的需求（齿轮1）是什么？整个市场中你的竞争对手（齿轮6）是什么样的？与哪些人可以合作（齿轮5）？整个市场环境考虑清楚了，这件事情用户有需求，竞争当中可以找到自己差异化的方向，合作里面有优势的资源，这件事儿才可以开始去着手去做。 这是所谓：慢看快打。 慢看结束，就要开始快打：你要迅速的打磨产品（齿轮2），不断地在MVP中调整、迭代，再推入市场调整、迭代，直到产品能够实现了功能与效率满足的情况下，有足够的产品爆点来引爆社会。 在这个过程中，自己的商业模（齿轮4）式也就渐渐地出来：你的公司定位是什么？你的产品是To B 还是To C？你的盈利模式是什么？你的竞争优势是什么？你的关键资源是什么？你的企业价值又是什么？ 商业模式并不是一成不变的，很多人从以A想法启动创业，最后一般都做成了B事儿。所以，与商业模式探索并行的，就是拿着你的产品赶紧去获取客户（齿轮3）。任何一种顾客获取方法都是有效地，但是，你需要找到对自己企业来说最有效的。 咦，说了这么多怎么团队（齿轮8）都没有？没错，其实我认为在早期测试阶段，可以先不要有团队，有几个创始人找到了产品的感觉、客户的感觉、商业模式的雏形，再开始组建团队。组建团队的话，就根据自己这件事儿所需要的人，去匹配上。最终实现团队的“人剑合一”。 人剑合一的团队 我把全球化（齿轮8）这个齿轮放在了最后，因为也许并不是所有的公司都需要全球化。但是反过来，也许有些公司只适合全球化去做。我不清楚，不做过多的讨论。 最后的最后，就是现实检验（齿轮9）。其实任何从书中、从别人的成功经历中讲述出来的道理，可能都是对的。只不过这个道理是否适合你，那是另一回事儿。所以我们需要把知道的道理拿过来，应用在自己身上去检验。一定一定要相信：可能会成功，也可能会失败。如果失败了，请不要屈服，这很正常。继续迭代探索，找到一个适合自己的道理。 今日 推荐 《啮合创业：在斯坦福学创业规划》 中国人民大学出版社 啮合创业创业模型九大“齿轮”： 客户：想清楚客户究竟需要什么，即客户的主要“痛点”是什么； 产品爆点：你的产品的竞争优势是什么，是否戳中了客户“痛点”； 客户获取：商业中最关键的部分是你怎样获取更多的客户； 商业模式：将努力转化成现实收益，你需要玩好“零的博弈”，这也能看出你的商业想法是不是可持续的； 合作伙伴：找对合作伙伴，确定各自在合作中的贡献及可获得的利益； 竞争对手：无论红海还是苏蓝海，都别被他们吓唬到，但要时刻保持警觉，认清自我； 全球化：好创意，无国界。当然，你要先认清你是游戏规则改变者还是现有规则下的超越对手者； 团队：从最初开始，你要确保团队组建处在最高的优先级。你的团队必须拥有五个关键的任务角色； 现实检验：找出每一个齿轮的风险，然后考虑如何采取行动预防此类风险发生。 公众号ID：mindtimespress 阅想时代 如果你热爱阅读，可以点击右上角或搜索“mindtimespress”或长按右侧二维码加关注。对《啮合创业》感兴趣的读者可以单击“阅读原文”进行购买。 阅想时代 | 阅读，成就梦想 |
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