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绩效评估，似乎是一件费力不讨好的而又不得不做的事情。特别是到了年中和年终，这个感受更加明显。
绩效评估是上级代表组织对员工个人工作过程和工作结果的定期的、正式的定量、定性评判体系。
狭义的绩效管理是基于绩效评估的管理，广义的绩效管理几乎是管理的同义词。
当前，国内企业尚处于引进各种绩效评估手段的阶段：什么目标管理（Management-By-Objective），什么关键业绩指标（Key Performance Indicator），什么平衡计分卡（Balanced Scorecard），人力资源从业人员趋之若鹜。而国外的管理专家早就开始争论绩效评估的利弊了。本文的目的，在于提醒准备建立绩效评估体系，或者准备将现有绩效评估体系系统化的人力资源领导者，在决策之前，听听反面意见。
掀起全面质量管理思潮的戴明博士（W. Edwards Deming）的管理14要点之第11要点：
b. 取消目标管理。取消数量化目标管理，代之以领导力。
“大多数人憎恶绩效评估，不过他们假定，这是因为绩效评估没有做好。绩效评估不可能做得好：绩效评估根本就不应该做。”
提出X理论和Y理论的道格拉斯麦克格雷格（Douglas McGregor）1960初版、2006年再版的经典著作《企业的人性面》 （The Human Side of Enterprise），单列一章讨论绩效评估的弊端。他认为绩效评估的三个初衷都没有实现：
Tom Coens 和 Mary Jenkins2000年出版了一本书《废除绩效评估：为什么绩效评估适得其反？不做绩效评估，做什么？》(Abolishing Performance Appraisal: Why they backfire and what to do instead?）。他们发现，美国80%的企业使用绩效评估，其中的90%对绩效评估过程不满意。书中这样描述美国最先觉醒的人力资源管理者对待绩效评估的做法：
“全国上下，制造业、零售和服务业、金融、健康、教育、以及政府的数十家公司和机构已经废除了绩效评估或者放弃了绩效评估的大部分做法。结果，这些机构的气氛更加快乐健康，业绩和生产力也都提高了。”
前不久，我问一位人力资源总监，“如果贵公司没有绩效评估，会发生什么？”她沉思片刻，说：“会更好”。
绩效评估何罪之有，如此招人痛恨，欲除之而后快？从切身的管理实践、被管理实践、以及咨询实践中，我总结出绩效评估，包括以此为基础的所谓“业绩管理”的七宗罪如下。绩效评估所采用的关键业绩指标是个人努力和能力与组织和环境因素共同作用的产物。绩效评估的逻辑错误在于：让员工对自己不能控制的结果负责。
业绩的好坏（统计上叫做和方或变异，即variance），有一部分是可以用能力的高低解释
的，这个部分有多大？可能是30%，也可能是50%，因具体环境不同而不同。除了能力以外，经验、激励、业务流程、团队氛围、领导风格、产品市场、地域市场、业绩评估方法等众多系统因素都决定业绩的好坏。因此，全面质量管理理论认为，业绩是系统变量，不应完全由个人负责。绩效评估方法论基于这样的假设：业绩可以通过评估来管理。俗话说，what’s measured
，gets managed. 你评估什么指标，员工就会努力完成这个指标。其它的事情，再重要也没动力过问。 但是困难在于：业绩指标往往不是业绩。绩效评估下来，员工学会的是应付指标，而不是提高业绩。杰克韦尔奇呼吁：Stop managing. Start Leading! Leading意味着，empowering Leaders，即赋予各级领导人以权力。但是统一的绩效评估体系却在一定程度上剥夺了领导人的权力。
直接上级最了解手下人的工作表现，标准只有一个就够了，这个标准就是，这个人的工作是否以及多大程度上有助于实现企业、部门、团队的战略目标。有了绩效评估，那么管理者人对人的激励员工的威力就会被削弱。员工往往面临这样的困境：跟着绩效指标走，还是跟着上级的指示走？更糟糕的困境是，为企业利益工作还是为绩效指标工作？
真心欢迎绩效评估的人往往是不善于管理的管理者，至少，对于这些管理者，绩效评估是一种管理工具。绩效评估是平庸管理者的轮椅，卓越管理者的桎梏。
如果业绩可以靠绩效评估来管理，那么谁都可以做管理者了：只要根据正确的战略，制定合理的绩效指标，然后沟通这些指标，然后就等着收获业绩了。可惜，这是幻觉。管理从未如此简单！
创新分渐进的创新（incremental innovation）和激进的创新两种（radical innovation）。后者风险非常高，成本非常大，回报需要的时间非常长。两种创新，都不可能体现在绩效指标上。因为创新会带来短期的成本上升、质量下降。如果用创新的数量和质量作为绩效指标，那么企业将冒巨大的风险。如果绩效指标不包含创新，那么创新受到的不是奖励，而是惩罚。对于员工的工作动力，外在动机和内在动机同时起作用。绩效评估过于强调外在动机，使得内在动机逐渐外化。例如，一个本来喜欢帮助别人解决电脑问题的IT专家，如果你用他一个月解决多少问题，或者内部客户满意度来衡量他的工作表现，他就会慢慢为了绩效指标而工作，而失去助人的乐趣。
真正敬业的员工，辛辛苦苦了一段时间，他们的业绩化为一系列指标上的评分，被说长道短，委屈之至。不敬业的员工，还真体会不到其中的心酸。人性是这样的：每个员工都认为自己能干而且肯干，当然不接受任何批评，也不真心欢迎先表扬之后的批评。而那些平庸的员工，业绩指标并不低。评估结果低于平均数的员工不会高兴。评估结果低于自我评估的员工也不会高兴。总之，绩效评估是一件让多数甚至所有被评估的人都不高兴的事。公司虽然不应该让所有人都高兴，但是，挫伤士气总不是件好事。如果绩效评估跟奖金挂了钩，则对士气的打击更大。
绩效评估有年度的、季度的、月度的。整个过程动用的人数和时间或多或少，都得不偿失。如果加上设计绩效评估和修订绩效评估的人力和时间，以及使用咨询公司的费用，这个问题更加严重。从行为塑造的心理学角度讲，即时反馈有效，拖延反馈无效。而且，即时反馈容易对事不对人，而拖延的反馈容易对人不对事。即使是月度的评估，说的事情往往是过去的，全凭员工的记忆力。所以，越是忙的员工，越是想不起来做过什么，越是吃亏。而且，因为从管理人员到被评估者都不愿意做绩效评估，绩效评估往往一拖再拖，这样，记忆的负担就更加沉重。
正如咨询顾问奥布里丹尼尔斯（Aubrey C. Daniels）博士说的那样：“如果你想对你的员工有话要说，赶紧说，别等到年度评估。”
员工不喜欢主观判断（judgmental）的反馈，员工比较能接受的，是客观的反馈。客观的反馈包括：
（1） 员工做一件事情，例如，讨论中的发言，自己从讨论参与者的反应感觉到自己发言的效果，从而得到反馈；
（2） 员工做一件事情，例如，处理一个客户投诉，客户对自己的态度和语言评价，成为员工收到的反馈；
（3） 员工做一件事情（例如，拜访一个客户），同行的同事对自己的反馈。
绩效沟通过程中，员工得到的反馈不仅不及时，而且不准确。绩效沟通过程中，员工得到的反馈包括：
（3） 客观的指标，例如，销售额，工作量，差错率等；（4） 系统收集到的其他人的意见（例如，360度调查）。
以上所有内容都是有利于个人发展的，但是几乎没有一条准确到可以用来评估一个人的业绩。
被评估被沟通是一种什么样的心理氛围？员工从绩效评估中得到的是什么？从门卫到CEO，恐怕都深有感触。那是一种由于被责备而带来的屈辱和尊严的丧失。
这是最重的罪。绩效评估对人的基本假设是X理论：人不喜欢工作，除非有监督和奖惩。Y理论的基本假设是，人喜欢工作，希望把工作做好，自己能管理自己，喜欢承担责任，有着大量待发挥的潜能。其实，人是有两面性的，一面是X，另一面是Y。如果你拿着X理论去管理人，人就真成了X理论所说的那样。如果你拿着Y理论去管理人，人就真的成了Y理论所说的那样。这种现象，就是社会心理学上说的self-fulfilling prophecy，翻译过来就是，预言让预言发生：一个预言一旦传出去，就会对人们造成影响，从而把本来会落空的预言变成现实。虽然，X理论不能算全错，但是基于对人性不全面假设的绩效评估却是全错了。
人力资源管理的各类实务，应该最大限度地支持企业战略。绩效评估必须努力不犯这七宗罪，必须努力做到让绩效评估支持企业战略。绩效评估系统不但不会支持企业战略，反而会影响企业战略的执行效果，那还不如没有绩效评估。所以，一个企业的管理水平，不在于绩效评估系统是否“健全”，而在于拥有评估、奖惩员工的权力各级管理人员的领导力。
— THE END — 作者：风里 来源： HR转型突破
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