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人才发展项目设计 本文所指的人才发展项目设计是指为了达成人才发展目标而进行的需求分析、目标制定、学习策略设计、内容开发、保障机制制定和效果评估，包含但不仅限于狭义理解的培训课程设计。 人才发展项目设计，尤其是关键人才发展项目设计可以从横向（受众群体类别，比如基层、中层、高层管理者）和纵向（以业务条线分类，比如售、客户服务、研发）两个方式进行划分，也可以把这两种方式相结合进行划分。  第一节 项目成功的衡量标准 为了确保设计出优秀的、高质量的人才发展项目，首先应该定义什么叫做成功的人才发展项目？ 也就是说，成功的人才发展项目应该长成什么样？衡量标准是什么？问卷调研结果表明，53%的企业培训管理者认为衡量人才发展项目成功与否的标准为：是否支持并配合到了业务方重点工作的开展。 但是，访谈过程中各企业培训负责人及公司高管们对项目成功的定义更加全面和准确： ● 学员：能够提升能力，有助于岗位胜任、绩效目标达成以及个人职业生涯规划目标的实现。 ● 业务方管理者：所学内容能够帮助到工作开展，有助于达成业务结果。 ● 高层管理者：培训能够支持到战略落地、文化传承、变革推动。 第二节 项目成功要素 基于人才发展项目成功的衡量标准，那么到底成功的要素是什么呢？ 换句话说，为了确保人才发展项目取得成功，需要在哪些方面把好关？访谈结果表明，人才发展项目的成功取决于5大要素：清晰定位、达成共识、产品品质、培训运营、结果应用（图3.1）。 要素1：清晰定位 在人才发展项目定位这个阶段，培训方需要和项目发起者以及关键的项目需求方共同分析和确定两大事项：项目期望、项目产出成果。 通常情况下，项目发起者或需求方提出的项目期望是笼统的、不可衡量的（比如，培训后能力水平上一个台阶）。因此，培训方需要基于所提出的项目期望，进一步分析出能够支撑项目期望达成的项目产出成果。 项目产出成果可以是财务指标，也可以是非财务指标，但都必须可衡量、可达成（比如，销售额，人才培养数量等）。 要素2：达成共识 此阶段最为重要的事项在于：职责划分、获得承诺。 基于前一阶段所确定的人才发展项目目标，培训方与需求方需要界定清楚各自在项目中应该承担的职责，并且彼此给予对方做出相应的承诺。 从访谈结果来看，企业培训方认为项目成功所需要的最为重要的承诺就是管理层的支持（业务方管理者以及公司高层管理者）。 问卷调研结果表明，31.3%的培训管理者表示“培训预算不足，高层支持力度不够”是当前企业人才发展工作遇到的巨大挑战。从企业人数规模来看，主要是人数在100-499人的企业面临管理层支持不够的问题（图3.2）。从年度培训预算来看，只要是预算在10-49.9万元的企业面临这个挑战（图3.3）。  图3.1人才发展项目成功要素 要素3：高品质培训产品和培训服务 关于产品品质，主要是把好两个关：项目设计和课程开发。 学习内容一定要与工作密切相关，帮助业务方去梳理和定义需要什么样的学习内容，要有对行业趋势进行分析和判断的能力，要有商业的前瞻性思维和敏感度，从而跟上业务端的发展和对能力提升的需求满足 。唯有如此，才能建立起与业务方的合作伙伴关系。 要素4：培训运营和营销 调研结果表明，企业培训培训负责人认为培训运营和培训营销这个成功因素主要取决于思维方式和团队能力两大方面。在思维方式上，培训管理者需要具备用户和客户导向思维。 在人才发展项目中，用户通常是指学习者群体，但客户却可能包含学员主管上级、公司管理层、人才发展项目发起方、人才发展项目出资方等等。 在目前企业实践操作过程中，培训方往往把绝大部分精力都专注在用户身上（满足学员需求），但往往忽略了对人才发展项目的真正的“客户”的重视。 这也导致很多人才发展项目执行不下去，或者项目结果得不到关键利益攸关方的认可的原因。 企业大学校长们认为，人才发展项目最终的评判者则是这些“客户”，评判的标准则是这些客户对人才发展项目所提出的期望值回报率（Return On Expectation，简称ROE）。 除了要有“客户”思维，培训运营结果如何还取决于培训团队的能力。在培训管理者所应该具备的各项能力中， 在人才发展项目运营过程中应用“突破与创新”能力至关重要，即从用户和客户角度出发，根据用户（学员）的思维方式和行为方式去设计人才发展项目和传播学习内容。在项目运营过程中“赋予情感和意义，解决利益各方参与意愿和动力的问题”。 要素5：学习结果应用 学习结果能否得以有效应用与两个方面有关： 培训评估以及学习结果应用所需要的配套保障机制。 从柯氏四级评估理论来看，学习效果可以从学员反应、学习、行为改变和业务结果四个层面加以衡量。 培训评估解决的是回答学习的结果和成果的问题，是学习结果加以应用的必要条件。至于学习结果如何应用，则需要有配套的机制，比如学习结果与学习者本人及其主管在未来的学习机会、个人形象和名誉、奖励、晋升等挂钩。 企业培训负责人认为，学习结果应用过程中应该配备哪些保障机制要取决于企业文化以及资源具备程度。 比如，有的企业采用的方式是“学习结果好坏与晋升相关联，但不强制”。建议最好做一个等效性测评，测评结果表明能力已达标，不需要参加培训项目的人则不需要强制参加培训，也不会因为没有参加培训而影响晋升，从而让学习结果与晋升相关联的政策具有公平公正性以及可操作性。  第三节 人才发展项目设计 培训需求分析 调研结果表明，在培训需求分析的六大环节中，82.3%的企业培训管理者会进行学习目标的确定。 此外，80.3%的企业培训管理者表示将针对业务问题进行根源分析以及75.7%的培训管理者会判断业务问题是否是培训能够解决的（图3.4）。 就如本次访谈中企业培训负责人所说的： 人才发展项目是否能够成功，首先取决于需求分析是否精准。如果需求分析环节出现了偏差，则人才发展项目设计的后续环节将会越来越偏离方向。 从目前全球普遍认同的培训需求分析理论和方法来看，图3.4所示的6个环节则是最为完善的一个流程。 这个需求分析流程的背后理论逻辑其实是绩效改进技术，以这个逻辑进行人才发展项目的需求分析则能够实现“培训贴合业务需求，做到培训与工作的融合”。但是，目前只有37.6%的企业培训管理者表示能够进行完整的6步骤需求分析（图3.5）。 判断是培训问题还是非培训问题：目的在于剥离非培训的问题。培训或者人才发展这种干预手段只能解决因为能力不足（知识、技能、态度）而导致的业务问题。 如果用培训的方式去解决非培训的问题，则会浪费培训资源且达不到人才发展项目的预期目标。对业务方提出的问题进行根源分析：目的是确保后续的人才发展项目设计及内容开发做到对症下药。 ● 分析能力差距：“确定期望的能力水平”和“分析实际的能力水平”则是为了找到能力差距做铺垫。能力差距分析的越精准，则后续的学习目标制定的越准确。 ● 确定学习目标：学习目标的确定是整个需求分析的结果和目的，它将直接决定人才发展项目设计环节的学习策略选择和项目开发环节的学习内容锁定。 项目设计与开发 1. 培训价值证据链设计 为了确保人才发展项目设计做到“以终为始”，从项目开始之初就保持在正确的方向上，因而一条培训项目价值证据链的建立就显得至关重要了。 其中，如图3.6所示的五大因素的考量尤为重要。问卷调研结果表明，78.1%的培训管理者会考虑所设计开发的人才发展项目最终需要支持到哪些业务结果的达成，同时也会与需求提出方协商和确定培训能够在多大程度上支持到业务结果的实现。 但是，只有66.9%的培训管理者会考量项目利益攸关方的期望。 一条完整的培训价值证据链的设计需要包含至少五大环节因素，而且五大因素之间的思考逻辑先后顺序是从图3.6所示的因素A至因素E层层反向推导，同时由后往前（从E到A）层层支撑。 目前，企业中能够在人才发展项目设计过程中完成全部5大因素考量的企业只有36.3%（图3.7）。 其主原因在于大多数培训管理者要么没有意识到建立培训项目价值证据链的重要性和价值作用；要么是不具备专业的方法和能力去思考和建立项目价值证据链。     样例3：建立培训项目价值证据链 许多培训管理者苦恼和纠结如何让人才发展项目与业务绩效和组织战略目标相对接，培训价值证据链的建立和实施则是目前全球培训领域专业人士普遍认同的一种解决方案。 从下表所示的价值证据链样例可以看出，培训项目中应该包含怎样的学习目标以及学习内容不是凭经验去决定，而是采用“以终为始”的理念，从业务方的需求和对培训项目所持有的期望入手，层层反向推导最后确定出培训目标及培训内容。 反过来，培训目标要能够支撑所期望的关键行为发生，关键行为的改变能够支持到业务结果实现，业务结果实现能够满足利益攸关方对人才发展项目开展之初所提出的期望。  1. 学习策略/方式选择 随着技术的发展，员工的工作方式和学习方式在越来越多元化。对学习方式的诉求更加强调其弹性、敏捷性、实用性。 调研结果表明，目前企业中采用的学习方式或者手段主要是集中在课堂培训、在岗培训（OJT）、E-learning三大类，占了年度员工学习总小时数的75.8%（图3.8）。 在2015年被企业培训管理者热议和关注的移动学习仅仅占到年度总学习小时数的8.4%，处于学习手段应用程度排序中的第四位。 目前，企业中通常把移动学习作为已有的E-learning一种补充和学习延伸。在线学习应知应会的知识、流程和操作方法，“以考代训”；移动学习提供嵌入式学习，“以用带学”。 比较典型的组合方式为：在线学习平台+手机APP+社交微信微博平台。 从访谈结果来看，企业培训负责人一致认为移动平台和移动学习一定是一个趋势，但目前还不成熟。移动学习开展的困难和挑战体现在三大方面： 移动学习&知识管理：由企业培训方牵头的移动学习，在理想状况下，移动学习讲求学习在时间和空间上的弹性，学习者可以根据自身方便的时间和地点完成所需要的学习。 同时，学习内容是经过教学设计和有针对性的碎片化设计，从而符合学习者的认知负荷。 此次行业调研结果表明，企业培训管理者对移动学习从需求把握、教学设计、内容开发、内容传播等环节均处于经验摸索阶段。最突出的一个关于移动学习知识管理的问题是：如何确保移动学习形式下的碎片化学习是“结构性的碎片化”，而不是“移动化下的碎片垃圾或者叫做信息垃圾”。 ● 移动学习&成本考量：移动学习的开展除了需要内容设计与创造，还需要学习终端及平台的支撑。在移动学习趋势和效果还不明朗的情况下，各企业培训负责人倾向于采用成本低，更换代价小的移动平台。比如知鸟采用共创共享的方式值得企业培训方借鉴和参考。 ● 移动学习&效果评估：与传统的学习方式相比，移动学习从内容形式到学习发生的时间和地点来看都比较分散，学习进度以及效果跟进所需要花费的时间精力和技术成本更高。行业调研访谈过程中，企业培训负责人认为移动学习的效果跟进靠人工手段进行是不可取的，最好是能够采用评估软件及移动学习平台系统自动采集数据。目前全球走在培训前沿的企业所使用的xAPI技术（Experience Application Programming Interface）则是这个问题的解决方案。xAPI技术在企业培训，尤其是移动学习中的应用可以对移动学习行为进行跟踪、记录非正式学习活动、离线环境下进行在线学习、学习不受浏览器或LMS（学习管理系统）的限制、进行随时随地的绩效支持等。 3. 课程开发 按照传统的课程开发模式，一个2天（12小时授课时长）的培训课程通常需要2-3个月的开发和验证时间。随着各个企业业务发展的速度，尤其是业务变化速度的急剧加快，传统的课程开发模式很难满足业务开展的时效性需求。 访谈过程中发现，IT及高科技企业的业务变化速度极快，有些业务或产品的周期短至半年或者1年。因此，对培训课程开发的时间因素考量非常刚性。关于如何能够让企业的课程开发更加敏捷且保证开发出高质量的课件，企业培训管理者认为需要遵循三个原则： ● 以终为始：为了把课程开发变得更加敏捷，让课程开发项目少走弯路且直指目标，83%的企业培训管理者认为“课程开发设计与开发的首要环节是确定课程目标及收益”（图3.9）。以课程目标及最终期望产出的价值指导教学策略的选择和内容的构成及开发。 ● 赋能予人：当企业中业务变幻速度快、课程开发的数量较大的时候，课程开发工作的最大瓶颈则集中表现在课程开发的人手不够这个问题上。为此，培训管理者需要选拔有能力、有意愿的业务专家进行课程与案例的快速开发和迭代。 无缝衔接：业务专家通常情况下是“精通业务，但不一定懂培训，也不懂课程开发”。为了让业务专家易于开发课程，同时也为了让开发出的课程能够与工作实际需求密切相关，课程开发过程中应该基于工作要求、绩效问题等工作场景展开。 为此，培训管理者在带领课程开发项目的过程中，把基于工作场景和绩效问题作为显性的开发线索和逻辑；同时，把胜任工作任务和解决绩效问题所需要的能力（知识、技能、态度）作为隐性的开发线索。以这种方式开发出的培训课程既能够始终围绕学习目标，同时也能够让学习者参与其中，用业务方熟悉的语言和方式，确保所学内容能够便捷地转化到实际工作中去。  效果评估 关于培训效果评估，此次调研结果表明，企业培训管理者从培训评估理念、评估方法到评估操作均没有达成共识。 比如，企业培训管理者在意识上认同培训应该支持到业务的需求和公司战略目标的达成。但是，在培训实践操作上却狭义的、传统地认为培训评估仅仅是培训后才做的事情。 或者，有些培训管理者把“培训”与“培训评估”割裂成两项工作、两套流程。企业培训管理者们认为，目前企业中培训评估所面临的挑战主要集中在图3.10所示的几大方面（图3.10）。 从图3.11所示的问卷调研结果来看，企业中培训评估“总是出现的问题”主要聚焦在两大方面： ● 没有建立起学员、学员主管、培训管理者、高层管理者等利益各方之间的业务伙伴关系（24%）。 ● 对于学习结果应用缺乏配套机制（比如：奖励、认可、与薪酬、晋升、学习成长机会挂钩）（23%）。 访谈结果表明，导致上述培训评估问题或者挑战的原因在于： ● 缺乏评估专业能力：企业培训管理者对评估方法和技能的专业训练不足。 从2012年至2015年度安迪曼所做的行业调研结果来看，培训从业人员对评估的理解在宽度和深度上都不够。比如，培训管理者可能仅仅了解某一种或某几种评估方法。即便是对于单个的评估方法的理解，在深入程度上也不充分。因而，造成人才发展项目评估时不能做到“因地制宜、举一反三”。 ● 缺乏评估文化：培训评估在企业中要推行且落地，一定需要培训方与业务方建立起业务合作伙伴关系。比如训后“学以致用”的跟进和强化则需要学员、学员主管与培训方的协同配合。 要做到这一点，首先需要在企业中培养评估的文化土壤。评估文化的建立，其要害在于让业务方甚至更高层管理者认识到“评估”不仅仅只是人才发展工作推进的一个过程和手段，同时也是各级管理者在发展他人、员工辅导、绩效管理等日常管理中可以借用的一种绝妙的管理工具。   结论与建议 企业培训方的角度，还是从业务方及高层管理者角度，所期望的人才发展项目应该是“随需而变”的。 所谓随需而变，至少涵盖两方面特点：第一，人才发展项目能够让任何人在任何时间、任何地点、以任何方便的形式获取到任何需要的内容进行学习，并且取得所期望的学习效果。 第二，人才发展项目从需求分析到项目设计、再到内容开发、实施以及效果评估全流程均源于工作场所需求，同时项目最终成效又能够服务于工作场所需求（支持业务工作开展，直接或间接地支撑到组织战略目标）（图3.12）。 对于培训管理者而言，要想设计出一个优秀的人才发展项目，“以终为始”的项目设计理念和操作方式至关重要。为此，具体关键环节如下： 环节1：区分能力问题与非能力问题 企业出现的众多问题中，只有20%的问题是因为能力（即知识、技能、态度）不足而导致的。 培训或人才发展这种干预手段主要是适用于解决人的能力不足的业务问题，对于非能力的绩效问题则需要采用非培训的手段解决。 如果对绩效问题不加以区分，从而用培训的方式解决非能力的问题，则会造成培训资源的极大浪费且无法支持到业务工作的开展。 关于能力问题和非能力问题的分析和区分，绩效改进技术是目前企业中可以采用的一种方法。这种方法易学易用，而且相对比较成熟。 环节2：能力差距分析 对于“能力问题”，在采取任何培训动作之前需要分析界定能力差距。其目的在于对培训聚焦且有效匹配使用培训资源。当分析理想的能力期望与现实的能力水平之间的差距时，可以采用动态的能力差距分析（工作分析）或静态的能力差距分析（能力模型）。 环节3：确定培训目标 如图3.12所示的橘红色框属于“工作场所”，蓝色框属于“学习场所”。 培训目标则是链接工作场所与学习场所的桥梁。培训目标广义是指人才发展项目目标，狭义则指学习目标。按照罗伯特.梅杰（Robert，1975）的ABCD原则，一个合格的可衡量的学习目标应该包含要素可以描述为：谁（Audience）、在什么情形或条件下（Condition）、做什么事情（发生何种行为）（Behavior）且达到什么程度和标准（Degree）。 环节4：课程体系/项目设计 对于关键重要且人数规模大的培养对象群体，从培养的系统性和成效来考虑，建课程体系是可取的。 但是，如果业务方对人才培养在时间要求上急迫、资源不充分、或者对象群体规模较小，则设计关键项目是一个比建设课程体系更为可取的方式。 环节5：内容开发和实施 由于业务发展和更新速度加快，企业里比较青睐敏捷课程开发。通过赋能予业务专家，采用基于工作场景或业务问题的方式将业务专家的知识和组织经验快速提炼和萃取出来，从而开发成可复制和传承的学习内容。 随着学习技术与工作的融合，学习方式也开始变得多元化和移动化。企业中学习方式一般可以笼统地划分为正式学习（比如面授、辅导）和非正式学习（比如百度搜索、微信社群）两大类。 企业培训管理者在进行学习方式选择时需要从四大维度进行考量： 技术熟练程度、内容细致程度、文明开放程度、学习集中程度（图3.13）。 换句话说，如果企业培训管理者对学习技术掌握熟练、对所学内容不需要深入细致、学习难度不高不需要集中学习且企业文化比较开明，则可以选择匹配非常正式的学习方式。反之亦然！ 环节6：培训效能评估 一直以来，培训管理者的注意力还仅仅放在培训效果的评估。 事实上，一个人才发展项目成功与否，除了效果的衡量还应该包含运行效率的评价。 此外，从图3.12可以看出，培训效能评估不仅仅是培训结束之后才发生的动作，而是与整个工作场所（蓝色框包含的各个环节）都有关联，需要把培训评估“前置”到人才发展项目的需求分析阶段并且“嵌入”到人才发展的全流程中去。 注：本文来源于培训杂志&安迪曼咨询共同发布的《2015-2016年度中国企业培训行业调研报告》，由培训江湖整理发布；本文略有删减，如需购买本报告，请登录培伴AAP购买或者联系《培训》杂志。 |
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