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1.沟通：如何与专业设计师组成设计团队我觉得最重要的一点就是沟通。在一个团队中加强交流，沟通协作。设计就是需要思维的碰撞从而产生灵感。一个人想三天和三个人想一天的效果绝对不同的。在沟通中不仅能增进团队的协作水平还能提高工作效率。 2.倾听团队的诉求设计的本质就是一种人文关怀, 如果对自己人的关怀都不够, 更不要指望会有多大的战斗力。努力创建适合设计师的内部氛围, 尊重设计师的建议, 让设计师们有学习和提高自己的机会。 作为一名管理者虽然不懂设计但是可以用自己专业的知识来帮助设计师用更大的视野来看待产品从而提升设计师的设计水平以及和其他团队协作沟通的水平。 3.提升自身素质，有掌控全局的能力：在管理设计师的同时也需要努力提高自身素质，无论是从专业知识和设计领域都能使人信服，树立威信。一名好的管理者的价值在于成就设计师的价值和成长、补全团队的忽视和缺失、思考战略和强化执行，让每个人和团队都更出色。 管理者的能力很重要，作为一个设计团队的管理，你不可能也没必要在所有方面都是最强的，但必须要保证有良好的审美能力，有敏锐的设计触觉，还有优秀的沟通能力。能看到设计的不足，能提出修改建议，还能很好的描述出来，这个对团队管理者来说很重要，做到了，才能服众。 在团队中相互借鉴，通过合作参与比赛的过程中学习怎样融入并管理。做好前期的准备工作包括查找资料，分析比赛内容，寻找比赛方向等。有一个对比赛大致总体的规划，在团队中一定要有一个设计的理念和定位，怎样把控它应该是作为一名管理者应该做的。了解每个人的性格特点，优缺点，对能力弱的制定改进计划，给能力强的人提供足够的舞台，目标朝着一个共同的目标努力。了解设计师，懂得设计师需要的是什么。有了共同的目标就会使整个团队更具向心力，产生出更大的价值。 设计师都比较有性格这一说法，我是赞同的。不要想着用一些“管理办法”去磨平或消灭它。很难想象一个没有性格的设计师，他能做出多么有性格的设计。在一个所有人的棱角需要被磨平的环境，是不会做出好的设计的。 向团队输出你的专业能力和经验，来帮助团队输出高质量的设计方案，帮助团队各共同成长，让设计师感到在这里能有成就感。向团队输出你的设计思考、方法，来帮助团队成员在设计方面不断成长和提升。 要对自己团队中的每一位成员有信心，相信她们是最棒的同时要对设计师加以有效的引导。适当关心团队成员的工作以外的生活，增进团队间的感情交流，从而开心的合作 有哪些你一直遵守的规则和观念思想？（如果是新创业团队呢？） 多年来因为工作需要，参与了N个不同的团队。每次从磨合到熟练到分散都经历了一个完整的循环。对于我来说，则养成了一些特定的团队运营习惯。分享如下，欢迎研讨指正： 一、对人和团队的基本认识 1.核心价值观是不可被塑造的 什么是核心价值观？例如善良、诚信、坚持这种看起来很底层的价值观往往会在加盟之前就形成了。按照政治学上一个有趣的观点，人的政治立场是写入基因的。那么一个员工做事情的基础价值观也是写入基因的。单纯的演技都坚持不了太久。而且你也很难像周星驰电影《济公》中一样，重塑一些核心的东西。这事儿，我走过弯路，对人抱有过幻想，结果发现，没有济公那样的金刚钻，就别高级揽瓷器活儿。 然而，除了核心价值观外，其他的对企业的理解、对事业的价值塑造、对产品的认同、敬业精神等是可以通过沟通得以引导的。所以，我们在团队成员的选拨和面试环节重点看人品和核心价值观，筛查这种不易被改写的部分。也算是重点考察德才里面的德。如果这条不合格，直接Pass，不论才华。 2.我们假定人都是善良的 以前读华为的基本法产生的资料，说华为在基本法前做了个假定：我们假定人都是善良的，之后再去做各种各样的追求。同样，我们要假定员工都是善良的，这个善良不是单纯无知，而是说人有一颗善良的心。善良的心能够演化成很多善良的行为、有责任感的行为、想把事情做好的动力、渴望被认可的本能。 有了这样的前提，在具体的工作中，如果有员工对一些任务不清晰，或者有疑惑，我们通常会觉得是整个项目或者职责有一些不清晰的部分，给他们造成了困惑。进而采用疏导而非批判的管理策略。事实证明，基于信任的管理，能带来正能量和正回馈。当然这只是一个团队氛围的基础理念，但千万别小看了理念，潜意识的东西，往往会在实践中放大成型。你对人的一点点质疑都会在行动中反应成没有耐心。 3.我们认为管理是互动的 GE前老大管理学家杰克·韦尔奇的助手罗塞娜·博得斯基将自己14年的助理生涯整理成册，著书立说，提出“向上管理”（managing up）的概念，改变了传统管理是胡萝卜加大棒的基本思想。 我一直强调团队成员要彼此理解，要向上理解，适应彼此的风格、特性，从而共同追求一个一致的目标。单纯的布置工作，会造成整个团队的决策中心都在Team leader身上。然而，当上下管理一起绽放的时候，力量就爆发了。我们通常会对一个项目想要达到的核心目标作出群体讨论，明确团队KPI，之后再对这个KPI进行分解，告诉所有的人这是我们要追求的，中间的不缺、突发都不可避免，只要你可以决策的部分就应该快速补充，加强团队的敏捷。 二、对团队管理的一些具体操作 1.以晨会、例会制度为载体的归属感建立 坦率的说，我不是一个爱开会的人，但是至少团队的会议还是需要坚持、规律的进行。至少有下面几个好处：首先是有一个明确的团队归属感，定期的会议，有点类似每年的春节、中秋，让你有一种精神上的归属感。其次，会议能把一些平时沟通不充分的部分，在有意无意间找平，能把张三的工作被李四知晓，节约一些沟通成本。再次，会议也是彼此激励和学习的场所，张三看到李四的成绩也会有上进的欲望，甚至私下去交流。还有一条就是，团队会议是团队周报的总结场所，可以发送给更高级领导，保持对团队行动的了解和知情。最后，团队会议可以不断设计零时议题，头脑风暴、焦点访谈什么的，可以活跃团队氛围，保持活力。 2.绩效辅导为核心的绩效管理（KPI导向） 绩效管理是很多公司都在用的管理工具。但是实际情况是，一管就死，一放就乱。我也曾经无数次困惑过，最近的一篇文章谈了对绩效的又一次理解[Think About Performance]。基本上把这个事情理顺了。 因为绩效管理主要包括了下面几个方面：绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升。之前之所以用不好这个工具，主要是因为我们把聚焦点都放在了绩效考核上。后期我在使用绩效管理的时候，基本上把中心都放在了绩效计划、绩效辅导上。例如在计划行动前及时的沟通方案、计划中交流困惑、临时培训补漏能力短板等方面。实际效果要远远好于单纯绩效考核。 但是，整个团队和个人的KPI我基本上定期都会重申，让每个人不要忘了我们从哪里来，最终要向哪里去。 3.以项目管理为基础的工作推进 在具体的工作上，我们习惯于引导大家拆分手中的中等目标，分成符合SMART原则的颗粒。之后，定期Check，Review。在关键节点的把控极为重视，确保项目质量。实际的情况是，很多同事接到任务前开始觉得很头疼，但是一旦正确的拆解，系统的推进后，都会有一种轻松感。 而团队级的项目，一般由一个人牵头，定期做项目沟通会。同时，建立一个yahoo日历，把每个人的工作都记录进入日历，形成看板效应，减少兑现时的偏差。 4.以标准化作业为目标的知识沉淀 因为大家的工作基本上都不是纯体力劳动，所以涉及到很多知识的积累和梳理。我们一般对于重复性的项目和产品，都会定期进行梳理。提炼其中的精华，丰富案例库。确保后续调用的时候可以标准化。 5.以求助共事为载体的内部资源联系 由于很多时候单靠自己的团队是无法实现复杂工作的。因为我们一般会发起一些规模不大（主要是易于掌控效果）的求助或项目。加强和其他团队在工作中的磨合交流，这样能加深对产品的理解、加强内部的磨合，为一些关键时候一起作战铺垫好同事基础。 6.以开阔视野为导向的团队活动 一般的团队活动都喜欢吃吃喝喝K个小歌，当然我们也不能免俗。但是，很多时候，我们的活动多去参观一些博物馆（如北京自来水博物馆）；吃一些没有吃过的特色饭店；做一些小众的交流（如骑行爱好者的普及）；有时候也会请一些社会某领域的达人分享公益课程（知乎有达人的话，也可以私信我）。保持团队在工作之外的新鲜思路涌入。 总之，在团队运营中，还有很多细节和意外让你计划赶不上变化。不过，一个合理、扎实的运营框架和方法，还是令一个团队更有生机。 我算不上管理者，之前带过只有一个5人以下的团队，而且自认为那段管理经历是非常失败的，所以我想说说我失败后总结的一些经验，希望共勉： 一，要相信团队成员 身为管理者，首先应该相信团队成员的能力，尽量不要插手他们专业职能的工作，即使也许自己比他们更专业，但不要在细节的地方直接的告诉他们该如何做。你需要的只是将任务，需求的要求说明清楚，与他们沟通保证能够被理解了，然后就让他们自己来完成工作。 如果觉得有问题的地方你可以提出建议，但是千万不要直接指挥或者亲自操刀。 如果你觉得某一个成员做的东西不行，无法完成工作，那么应该意识到的是你没有一个能完成该工作相应能力的合适的人，而不是逼当前这个人。作为团队管理者，招募到合适的武将很重要，然后就是让他们自己去主宰战场了。 二，提出建议和帮助的方式 通常情况下你不单是一个纯管理者，你可能还是一个有着丰富经验的前辈。所以在团队中，需要能够为团队成员的工作提供出合理的建议，方向和引导。但是方式很重要，比如提出建议的时候尽量不是主观的简单说“我觉得不好”，而应该说“哪里和要求不符合”。 还有一种引导方法就是不直接的说，而是引导他自己去发现问题。比如连续的提问“为什么要这样做？”，“主要解决的问题是什么”，“这个方案的风险是什么？”，“还有没有更好的方案？如果换一种思路呢？”等等。你是在和团队成员沟通思路而不是对方案，这样能引导他自己去审查和发现问题。 三，培养成长的环境 作为管理者不能太吝啬，不要将上班时间都看成连续8小时都一定要在进行工作，记得换位思考一下，己所不欲勿施于人，提供一个稍微宽松和人性化的环境，让团队成员有成长的空间很重要。 举一个例子：之前团队成员提出过要采取一种新的方法，我们都没有运用过这个方法，但是作为有经验的人我可以明确的看到这个方法存在风险而且会导致反复。但是我没有拒绝，而是同意他们去采取这个方法试一试。实际去做的时候确实发现了问题 ，而且后来直接推翻掉了再采取老方法重做。这虽然耗费了工时，但是整个团队成员都吸取了教训，对这个方法有了切身的感受和了解，大家也都成长起来了，我认为这是好事。 在管理团队的时候，经常安排大家共同交流和分享，开开讨论会什么的。上班有人刷微博也睁一只眼闭一只眼，因为作为自己，也经常上微博和知乎，看看行业的资讯和圈内的消息。 四，与团队成员的关系 首先必须明白的是作为管理者你并不是高人一等，你只是与他们的工作内容有所区别而已。有的团队成员经验可能比你更丰富，专业技能更强，在第一线执行能力更棒，但是因为你在管理上的能力和角色所以你做的只是组织协调的工作罢了，并不能代表你就比他高到哪去。 另外，作为管理者不单要和团队成员建立朋友的关系，你还应该是他们的守护者。你应该有老大哥精神，有利时要先与大家分担，有困难是应该首先站出来扛。管理者是一份苦活累活，是为了帮大家谋利维护整个团队的利益，这一点心态一定要放对。 1 明确的架构 接手任何一个部门的最重要的事情，是明确或者重新调整组织架构。架构的关键是：谁在什么位置，负责什么内容，一定要明确。 所谓“明确”的意思是： 不允许两个人交叉负责 也不允许集体领导 不允许有模糊的领域 出了问题，大家都清楚谁应该出来承担责任。取得了成绩，谁的功劳也很清楚。 2 明确的目标 领导不是决定怎么爬梯子的人：他是决定把梯子搭在哪个墙上的人。 所以他必须明确的指出这个方向，向全员传达。如果这个没有做好，再优秀的团队也不会拿出好的结果。 3 没有权力，没有责任天底下没有让马儿跑，又不让马儿吃草的事情。 你明确的委托了你的要求，就要明确的授权和投入资源给他。否则，出了问题责任不是他的，而是你的。 上司的一个重要职责，是为下属解决他们解决不了的问题。而你能提供的，其实就是权力和资源。用好他们。 4 可视化 团队大了，最大的问题就是：你看不到问题。 即使团队还小，组建一个可视化的工具和流程的组合是必须的。这样你的团队才有足够的可扩展性。 比如 github 可以让你看到每个程序员的每一次 commit 。 issues 可以让你看到课题的解决过程。 pivotal tracker 的燃尽图可以让你看到整个团队的效率。 微信群可以让你们实时沟通。 基于 wiki 的文档和汇报可以让所有人对项目的状况一目了然 你并不需要真的跟踪这些，但是，你需要有看到这些的能力。这样才能在出问题的时候掌握第一手的材料。而团队成员知道他的东西“可能会被看见”，执行的效率和质量，也会有提升。 可视化还意味着“信息的对称”。上面所有的工具和流程可以保证团队成员用最低的成本了解“项目中的新鲜事”。保证快速准确的响应。 5 扁平化 做事情上，不要设置太多级别。确保任何一件事的负责人，都可以直接找到可以拍板的那个人。 6 分割和适当的中间结果检查 把一个大项目分割成多个时间点做检查可以有效的管理风险。 确保你检查的结果不是虚的。一定要求可见的，最好是可触摸的产品。导入一些敏捷管理的方法保证这一点。 7 提前要求承诺 管理上常被忽视的一点是，没有提前要求团队成员的承诺。一个“上面布置下来的任务”，往往不会很好的完成。而一个“向上承诺会做好的项目”，则不一样。虽然很可能是同样的事情。 8 不要试图改变一个人 人并非不可改变，但公司里往往成本上并不合适。 如果一个人在他的岗位上做不好（不是在上升的过程中），那么最好的办法是把他换到更合适的地方去。 所谓“有潜力”，“慢慢提高”等很多时候都是一厢情愿。 9 要结果，不要借口 工作上的事情只有两个结果：搞定，或者没搞定。 如果没搞定，我想听的是损失如何？是否有 fix 的办法？需要再投入多少？ 至于你为什么搞砸了，中间有什么狗血？不要给我汇报。这些事情事后汇报没有任何意义。 10 不断改善 “改善”是丰田管理方法的核心之一。世界在飞速的变化，今天有效的方法，明天可能就失效。观察团队，发现问题，不断改善。 我的管理能力不算强，但有人味儿。 首先在用人上，我比较念旧，相信缘分，最初一起打拼的伙伴，是我最珍惜的。 平时注重积累，看好的人，我愿意一直等，我相信即便不能成为团队的一员，也会成为朋友或者合作伙伴。 自己水平有限，就需要找互补的人。人不用多，但要有几个精英，其他人协助他们工作。 公平，我觉着是做管理最应该有的态度。 无论新招聘的人的薪酬起点比老人高多少，我都会努力在未来两三年之内，让薪酬达到公平。 不管私交有多好，在薪酬和奖金分配上，根据工作绩效做到公平。否则将无法树立威信。 作为女上司，我有自己的优势，体贴和细心。在公司允许的范围内为大家谋取福利。比如请假、病假、调休，我能搞定的基本不会走没有人情味的正规流程，尽量帮大家尽量减少薪酬上的损失。 家庭第一，工作第二，家里有事，马上放下工作。这点让大家很有安全感。事实表明，当家庭和工作发生冲突时，大家都能处理得很好，不会让工作做不下去。对家庭不能担负责任的人，怎么能指望在工作上有承担呢。 但我也有自己的劣势，比如不够严格。所以我只选择能做好自我管理的员工，如果一个员工还需要被监督着干活，那就是用错了人。 在工作上，我喜欢有挑战性的工作。一个新创意，一款新产品，从构想变成现实，这样的成就感会有多大！保持创业的心态，危机感令人清醒和保持激情，这样锻炼出来的人不容易被这个社会淘汰。看看那些在公司安逸了多少年的员工吧，他们越来越没有跳槽的自信。 用对了人，每个人各司其职，实际上团队就不用管理。我重要的工作是为他们做好服务，搞定外部的麻烦，然后用大部分时间 “满血复活” 和想未来发展的事。很多人无法理解在外面争取业务和协调资源会有多大的负面情绪，我很多时间都在和它做斗争。 还有一点，就是以身作则，公私分明，不贪小便宜 。 （私人请客，有时戏说公司报销，但是从来不会去报，包括自己私人外出的出租车票都是事后撕掉。） 创业公司的团队搭建确实非常难，一方面竞争激烈，其他大公司都提供非常好的薪酬和福利，另一方面生存压力很大，失败也是很可能的。导致大家对挑选创业公司都很谨慎。我发过《在创业公司做好工程师》，也有团队管理可以借鉴的点： 尽力提高薪酬和员工福利，让大家感受到对人才的尊重，很多时候人才决定着公司的成败，有些牛人他的效率抵得上10个以上一般的工程师。如果对这些人才不能给出他应得的，往往会限制他才能的发挥。反过来为了省钱，找了能力弱或者价值观不对的，对团队士气和效率是副作用的。其实除了薪水之外，还有很多办法，比如配置期权和股票，手机电话卡，午餐，甚至住房交通，都是给大家提供方便，鼓舞士气，更饱满投入到工作。 坦诚，开放和透明，不要忽悠大家不能落实的承诺，创业公司每天都是在打仗，每天也都是高潮，在遇到问题时候不能靠说大话解决，也不能靠隐瞒。如果我们在内部适当公开一些高层讨论，让大家看到决策和战略背后的逻辑和背景，会让大家有ownership也让更多人支持公司的决策。 做好文化建设，让大家团结在一起的不仅仅是个人利益还有我们共同奋斗的使命，大家看看伟大公司的使命，Google:整合全球所有的信息，Facebook联系全世界所有人，Coursera的使命 让全人类都能访问到世界最优质的教育资源。如果你的定位很low，往往也吸引不到伟大的人。在创业公司更要重视，通过ONE-ONE meeting，员工大会，大家互相鼓励和提醒。比如我在的公司邀请了一些课程老师和学习者谈体会，当那些老师收到很多学生的感谢，那些学习者通过我们平台学习找到工作，开始创业，我们坚信这件事情是有社会意义的，哪怕能帮助到一个弱者战胜生活的勇气，我们就不会停止奋斗！ |
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