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我们在工作中经常出现以下一些情形： 向下属布置作业时，下属不得要领，等你催交“课题报告”时，他却答非所问。因为你没有讲清你的主张与要求，下属没有领会。 下属向你汇报工作时，你听了半天，不知他想表达什么，语言中混杂着“困难、原因、情绪和一些支离破碎的措施”。因为下属没有清晰表达他的诉求。 在企业内训的会议室，讲师在台上兴奋，学员在台下睡觉。因为讲师没能引导学员思考，却将学员引向“云里雾里”，睡觉正当其时。 作企业的高层管理者，经常被这些情形困扰。如果这些情形在你所负责的领域普遍存在，你就应该思考这些现象背后的因素，以及真正原因。 经过思考你会发现：作为个人的他，缺乏一种能力，一种思考力，一种结构性的思考力；作为组织，缺少训练，一种结构性思维的训练，训练团队结构性思维与结构性思考力。
▌结构 ▌结构性思维 ▌结构性思考力
结构性思维是人们对问题进行思考的范式。它通常以假设或目的为先导，以流程和时间为顺序，以层级和顺序的关联为节点，梳理重点与非重点，梳理关键点与非关键点，从而寻找解决问题或实现目标的行动方案。 结构性思考力是一种穿透模糊抓住要害的思考能力，是一种透过现象看本质的思考能力，是一种穿透时空从历史看未来与从未来看当下的思考能力，是一种透点思面与透面思点的思考能力，是一种透过结果联想过程与透过过程联想结果的思考能力。 下面，用过程管理模型来说明这些抽象的概念 非常多的管理者，按“质量问题、设备问题、交期问题、人的问题、安全问题、环境问题”来划分面对的问题点。这种划分方式并没有明显的错误，但没有展示出这些问题之间的顺序、作用与关联。 ▌在工作中培养结构性思维与结构性思考力 结构性思维与结构性思考力是管理者需要的一种核心能力，需要有意识地训练与时间沉淀。作为管理者，完全可以在工作中训练自己与部属的这种能力。 透过预算活动，带领团队理解目标和分解目标，制定实现目标的行动方案与线路图。这种预算可能是年度预算，也可能是某个项目预算（如新产品开发与上市）。这样的活动，可以培养团队从战略到目标，从目标到过程，从整体到局部的结构性思维与结构性思考力。 透过总结，逼迫下属用文字与图表的方式写工作总结、项目总结、问题总结，做成PPT，并专题报告，对总结的范式与内容进行规范，对报告进行点评，点评其内容与表达方式，并让其修改，直至点评通过，存档。以上每一步骤都有价值，当部属不具备你需要的结构性思维与思考力之前，请不要删减这些步骤。 透过写作，逼迫下属写标准，写标准的过程就是一个结构化思考的过程。还要用标准修改标准，直到团队能够理解、乐于使用为止。在写标准、用标准、修改标准的过程中，当事人必然要去学习标准化的格式、内容、结构与表达方法，在应用中知道标准有没有写清楚（是细节没有量化，表达不够充分，或是过于?嗦，还是逻辑存在问题），经过其再修改（再写作），当事人就会由形似转入神似。这一过程是潜移默化的。 透过演讲，将管理者逼上讲台，让团队核心成员成为内部讲师十分必要，让团队成员尽可能人人成为讲师十分必要。有讲课经历的人都深有体会，这种经历是难得的自我提升和团队提升的体验。不会讲，首先是对讲的主题缺乏结构性思考；讲不好是因为缺少结构性表达方式，听不懂是你的结构与表达存在问题。听不懂自然无法进入思考和参与思考，听众睡觉或走神自然不可避免。 透过学习与训练，透过“学与用”的结合，让团队成员学习一些必要的知识，在应用中增进理解。这些知识与学习的时机可能是： 中层管理晋级前，导入PDCA与过程管理模型的学习与训练； 高阶管理晋级前，导入六项思考帽的学习与训练； 更高阶管理晋级前，导入六西格玛的学习与训练； 企业在导入SAP、MES等智能化管理系统前，导入系统管理能力的学习与训练等。 必须强调的是“学与用”的结合，学习的目的是应用、满足应用的需求，透过应用增进对学习内容的理解，从而将知识转化为能力。 结构性思维的本质是逻辑思维，管理行为的背后是管理的逻辑思维，逻辑引导行为，行为引导结果。笔者曾在2016年第一期《企业管理》杂志发表的《管理的逻辑》一文中对该问题进行了阐述。 管理者的核心能力之一就是拥有结构性思维与结构性思考力。在管理工作中需要有意识地培养团队的这种能力，这种能力的培养应透过学用结合。在管理工作中是有非常多的机会与时机来满足这种需求的。 欢迎关注 企业管理杂志 扫描阅读每日精彩文章 来源：《企业管理》杂志 |
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