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本文首发于《商界评论》2017年3月刊 --告别顾问式销售，走出低价竞争的沼泽 第一节：低价竞争：让万亿级市场窒息的大问题在互联网时代，没有销售人员，客户会有什么损失？ 这个问题的答案很可能是：他们会买到更便宜、更好的产品。
没有销售，客户的日子会过的更好。这样的答案对销售来说简直就是一个灾难。但它又实实在在的发生了，是不得不承认的事实，让我们先看一个案例： 笔者为一家汽车配件公司做销售培训，他们的产品主要是一些标准配件。客户就是几家国内知名的汽车主机厂。 训前请这家公司提供了五个销售案例，有成功案例也有失败案例。看完这五个案例得出一个结论：所有成功的单子都只有一个原因：价格最低，所有失败的案例也都只有一个原因：价格不是最低。 这家企业之所以会这样，是因为主机厂基本都采用招标等方式进行采购，因为产品单一，在质量上各家竞争对手基本都过关，剩下的就只有比较价格了。更倒霉的是，主机厂对供应商的生产成本了如指掌，赚几个点，几乎就是主机厂给核定的，供应商基本没有议价空间。 这家公司大约有100个销售人员，培训期间我请这家公司的销售团队回答一个问题：如果价格降到最低就可以拿到订单，要销售有什么用？ 大家进行了热烈的讨论，但却没有人能够真正说清楚销售存在的价值，或者这样说，大家不认为销售有价值。比如，以下观点：
讨论陷入了僵局，这时一位女孩站了出来大声说道：“在我们公司，销售的主要工作就是攻关我们部门！” 我赶忙向她了解情况，她的回答是：“我们是成本核算课，负责最终报价的核算，销售人员天天赖到我们部门要低价，老是做我们的思想工作。而且动不动就质问我们为什么别的竞争对手价格可以更低，我们就不能？” 我告诉女孩：“下次他们再这样问你，你就跟他们说，把你们开除掉，就可以报最低价，因为你们就是成本！” 销售人员就是成本，这是多么痛的领悟啊！ 更重要是，这不是一个销售人员的问题，也不是一家企业的问题，甚至不是一个行业的问题，而是一个年交易额十几万亿市场面临的大问题。 2015年全国政府采购规模为21070.5亿元，首次突破2万亿元。这2万亿中的大部分都是通过价格比较进行决策的，这还只是冰山一角，低价竞争问题在单一、简单、重复购买的产品中最为严重，如饲料、塑料、钢铁、标准件、汽配、耗材、建筑材料的销售都面临相似的问题。畜牧养殖市场每年超过3万亿采购。建材市场每年超过6万亿采购，汽配市场近10万亿采购，而工业品销售基本都是这一类的代表。低价竞争问题影响的就是这样一个是十几万甚至几十万亿的大市场。 这些行业的技术创新能力有限，很难通过创新获取较好的利润。因而每天都只能面临着半饥饿状态，在饿死和勉强活着之间徘徊，稍不留神就是倒闭关门的命运。为什么很多上市公司全年的利润，还买不了上海的一套房？就是因为这些产业实在没有利润了。这个问题已经到了极其严重的地步，它将企业推到了悬崖边上。 影响万亿级大市场的问题，影响企业生死的问题，而且是每天都面临的问题，当然是极其严重的问题！ 第二节：顾问式销售：束手无策的尴尬价格或者利润的问题肯定会涉及到诸如战略、创新、经营、管理等方面。在每个层面上都会提出一些解决方案。本文仅仅站在销售的层面上论述。 销售层面是基本面，因为无论涉及到哪一个层面，最终都要落实到销售层面。想赚钱，产品总要卖出去。这就像战争，无论采取空袭还是海战，总要靠陆军解决最后的战斗，销售就是那个最后扣动扳机的人。 很遗憾，销售对这个问题的解决几乎是束手无策！30年前还可以靠信息不对称获取高利润，但是随着互联网的发展，这条路完全被堵死了。即使传承30多年的顾问式销售，对这个问题也是越来越无能为力。而以顾问式销售为基础发展起来的其他各个销售流派，最多也不过是锦上添花。招数很多，有用的却没几个。尤其是我们上面所谈到的那些行业的的销售类型。 顾问式销售为什么也解决不了这个问题呢？这种销售模式一直宣称是为解决类似问题而存在的。这才是真正值得思考的问题。我们还是以上面汽车配件的案例为例，来看一下发生了什么： （1） 不需要顾问了 顾问式销售面向的一般是复杂交易，对销售来说是复杂销售，对客户来说是复杂采购。比如，ERP采购、建筑设计的采购等等。在复杂采购中，客户往往不知道怎么买，比如，客户没有能力比较ERP的好坏，不知道设计图纸的优劣。这就需要有人帮助进行采购，于是销售就理所当然的成为了客户采购顾问。并在帮助客户采购的过程中，完成了自己的交易。 现在的情况变了，一方面，互联网的发展让客户越来越方便购买，买辆车，汽车频道上可以列出10种以上的车型对比，而这只需要几秒钟的时间，为什么还需要顾问？另一方面，类似上面说的相关行业的产品都是简单产品，客户真的很清楚怎么购买，他们不需要顾问跟着添乱。 顾问式销售突然发现自己没有顾问的空间了，这就像一个拿着长矛的士兵，突然冲进一个坦克攻击群一样尴尬。虽然顾问式销售宣称自己关注的是客户的业务，但这业务仍然是产品所涉及的业务，无非是用关注业务掩盖销售产品的企图心，这在本质上并不能帮助客户太多。 采购过程变的简单了，客户不需要顾问，顾问式销售也就渐渐的被抛弃了。 （2） 没有隐形问题了 顾问式销售的一个杀手锏是发现客户的隐形问题，并利用隐形问题扩大自己的竞争优势，所谓隐形问题是指客户没有发现的业务问题。但是，在上述行业的销售中与产品相关的隐形业务问题很少。而且，面对的大客户都是常年服务的，挖了这么多年基本都成为显性需求了，你说的客户都知道，实在没有下手的地方。于是，顾问式销售又失去了一个重要的竞争手段。 当然这不绝对，你还可以挖空心思的去找隐形问题。不过，普遍意义已经不大，就像在长白山里挖人参，千年以来，无数人在找人参。虽然还可能偶尔找到，但是希望越来越渺茫。指望着天天都能挖到千年人参基本不可能。 （3） 不需要扩大痛苦了 销售有两个重要的任务：一是促使客户从不买到买，二是促使客户买我的东西。顾问式销售认为，扩大痛苦是解决第一个问题的有效手段，它是指在客户发现问题，但是不想解决问题的时候，通过扩大问题带来的不良影响让客户产生需求。这对从线索到商机的转化具有重要意义。用扩大‘痛苦’促使客户形成需求是顾问式销售里非常重要的技能。 但是在上述简单产品的行业里，客户购买的几乎都是必需品，生产汽车当然需要轮胎，猪当然吃饲料、盖房子当然需要水泥，你不需要扩大痛苦客户也会购买。销售关注的是买谁家产品的问题，而不是买不买的问题。顾问式销售突然发现自己又找不到发力点了。信心满满的张弓搭箭，却发现兔子没了。 你当然可以说扩大痛苦也有利于解决第二个问题，即买谁的问题，这没错。但这不是主要的发力点。就像非要用擀面杖切菜一样，没有太大必要。 （4） 利益失去了诱惑 顾问式销售的最后一件武器是通过利益引导客户购买，让客户看到采用方案后带来的好处，从而促进客户决策。 但是上述行业中的产品大都比较简单，产品解决的问题后所带来价值比较容易判断。一个几十秒钟的广告或者网站上50个字的说明都能讲的一清二楚，不需要销售长篇大论，而且也几乎没有多少解释空间。可以说利益，但是对客户决策已经没有多少刺激了。
表面上看，顾问式销售所遇到的这些窘境似乎和所售产品的特性有关，但实际上有更深层次的原因。为了说明这个问题，让我们先回到产品层面，看看上面所谈到的饲料、塑料、钢铁、标准件、耗材、建筑材料等产品有什么共同特点。 站在销售的角度讲，这些产品都具有如下特性：
这几个特点可以总结为一句话：客户太了解产品了。产品简单不是问题，客户了解产品才是问题。客户越了解产品，顾问式销售的发挥空间越小。 明白了这个道理，让我们再去看看一些复杂的产品或者方案，你会发现情况其实差不多，比如工程装修，每个订单动辄上亿，十几亿。但是仍然摆脱不了低价格的魔咒。十年前工装项目有30%左右的利润，现在只有3%-4%的利润了，因为客户已经开始用砖头瓦块来计算项目成本了。复杂的产品（方案）无非就是理解的时间长一些而已。实际上，很多复杂的项目型销售也渐渐陷入到了价格的泥潭了，和简单产品的处境都差不多。因为这事本来就和产品关系不大，它只和客户对产品的理解关系很大。 当客户越了解产品，也就意味着越了解产品如何帮助自己改善业务。继而也就越不需要顾问式销售的帮助。顾问式销售这种销售模式也就也越发没用。而随着时间的推移，客户肯定会越来越了解产品，尤其是上述这种传统的，简单的、天天用的，N年都不会有太大创新的产品，客户了解起来就会更容易。 所以，顾问式销售所遇到的这些窘境不是产品简单那么简单，产品简单只是表象，真正的原因是顾问式销售本身的存在问题。这些问题让顾问式销售举步维艰。严重制约了订单的达成，尤其是高价值订单的达成。 第三节： 采购行为：30年来的悄然巨变 挑战已经存在了30余年，在全世界得到广泛应用的顾问式销售，以及由此衍生出来的各门各派的销售方法论，无疑是以全世界的名门正派为敌，甚至是以自己为敌，因为我个人多年来也是顾问式销售的支持者，实践者和宣传者。 但是，这不是最重要的，最重要的是事实。只要事实摆在那里，我们就需要去尊重，去研究、去剖析，去反思，去改善，这才是销售研究者应该做的事情。 可能有人会说，顾问式销售已经做下来无数的订单，可以用无数的成功案例来证明他的正确性。没错，这也是事实。我们从不否认顾问式销售为销售领域所作出的重大贡献。但是，随着时代的变化，我们也希望研究这种销售方法存在的问题，从而改善这些问题，更好的帮助销售人员实现销售。因为顾问式销售还有另一面：它丢掉过无数的单子。 科幻小说《三体》里有个故事，智子封锁了人类的基础科学的发展，后来人类大力发展应用技术，造出了很多巨大的太空战舰，以为可以靠这些东西抗衡外星人。结果，外星人只用了一个小小的‘水滴’就摧毁了几乎所有的战舰。作者用这个故事说明基础科学的重要性。 同样，顾问式销售的问题不能仅仅从繁花似锦的各种技巧出发来研究，这样很容易迷失。我们需要逐本求源。从最基础的逻辑上找问题，质疑已有的结论、固化的观念和所谓的规律，这才是是一种科学的批判精神。 那么，销售最本质或者说最基础的东西是什么呢？销售这门技术是有多种学科构成的，比如管理学、心理学、数学、社会学等等。不过这些研究有一个汇集点：采购决策行为。这是销售的牛鼻子，或者叫销售大厦的基础。采购决策行为小小的变化，对销售方法论这座大厦就是剧烈的地震。当然，这里说的采购不单纯是指采购部门的行为，而是指整个客户组织的采购决策采购行为，接下来的分析就从采购行为的变化谈起。 在刚刚过去的30年里，全球市场发生了巨大的变化，这种变化在中国尤其明显，中国市场几乎在30年里跨越了了工业革命时代、信息革命时代，并正在如火如荼走在互联网时代的前列。在这种剧烈的变革中，有两个基本因素极大的影响了客户的采购行为：产品过剩和互联网。 1. 产品过剩的影响 这三十年最大的一个变化，就是几乎任何东西都不再难买了，而且几乎每样东西都有多家供应商可供选择。产品过剩的时代已经持续了几十年，它带来的一个巨大影响是产品的同质化问题。 同质化对销售来说是噩梦，但是对采购方来说却是好消息。同质化给客户的采购行为带来了两个变化： （1） 客户掌握了采购的主动权，让销售处于被选择的地位。相对于销售，采购者的强势地位得到了充分体现，这种地位的变化促成了客户采购心态的变化。他们不在担心买不到东西，也不担心买不到好东西。他们在销售面前有强大的议价权。 （2） 采购行为变的更加简单。在激烈竞争的环境下，供应商的产品较少出现假冒伪劣，尤其是长期合作伙伴。采购者不需要把精力放在对产品和方案的反复权衡上。有些产品甚至干脆就是免检的。尤其是对一些天天买的产品。它们的注意力发生了转移，不再放到产品上了。 这种变化意味着什么？这意味着客户已经不在关注产品本身的评估和选择，反正差别也不大，关不关注都一样。但是，不关注产品关注什么呢？答案有两个，第一是关注的你的价格，因为价格是最明显的区分。你不降有人降，客户的强势心态决定了你的弱势地位。二是关注产品之外销售可以提供的附加价值。也就是销售人员除了产品还能提供什么。比如：
显而易见，客户关注的是产品以外的价值，不是产品不重要，而是太同质化了，关不关注都一样，所以不需要太多精力放在产品上。 所以，购买产品已经不再是一件需要‘专门’去做的事情了，现在的客户购买的注意力不在产品上，而是产品以外的附加价值上，附加价值是客户采购的决策点，而不是产品价值比较。或者这样说，客户要买的东西变了! 看起来只是注意力的改变，但是站在销售的角度，客户认知才是最重要的采购依据。认知变了，采购就变了。 这种变化也能解释另一个现象：客户为什么会特别关注价格。在销售里，客户几乎无一例外都非常关注价格，甚至到了锱铢必较的地步。尤其是上边所提到那些行业。 原因很简单：价格本身是销售可以提供的一种附加价值，而且还是一种很明显差异。一方面客户从产品上找不出差异，另一方面销售提供不了附加价值，那客户就只有从价格上找差异了，你还能让客户做什么呢？这不都是你逼的吗？ 在产品同质化的大前提下，销售人员因为能力或者观念问题无法为客户提供产品之外的附加价值，因此，客户只能根据价格做决策，因为价格是最显而易见的区别。久而久之，销售人员就认为客户只重视价格，理所当然的就把价格作为竞争的最重要手段，而销售重视价格，客户就更没得选择，更要靠价格做区分，于是这个恶性循环就真的循环起来了。最终，销售和客户彼此把对方都逼入了绝境，这就是销售者的窘境，也是客户的困境。 2. 互联网的影响 最近二十年另一个巨大的变化就是互联网的发展了，它已经深刻的影响了这个世界的方方面面，站在企业级采购的角度讲，这种影响可以用波涛暗涌来形容。 想到互联网对采购的影响，大家的第一反应可能是电子商务。确实很多产品上网了，但是注意到没有，B2B销售并没有像个人消费品那样如火如荼。线上交易最多是处于初级阶段甚至仅仅是探索阶段。为什么会这样？ 首先，在个人消费品（B2C或者C2C）的采购中，客户很注重两个因素：价格便宜和配送方便。价格是怎么便宜下来的呢？一个重要的手段就是减少交易成本，换句话说，减少销售的活动成本。在个人消费品销售中这种节约很明显，因为本来交易额就低，客户买几百元的东西，能节约几十元，价格就降了10%。 但是在B2B销售中，销售成本并不明显，因为交易额往往比较大，超过1%就相当高了。很多交易连万分之一都不到。所以，客户并没有强烈的愿望在网上交易。 至于配送，B2B交易更看不出有任何优势，B2B销售没有互联网之前就是送货上门。企业级物流早就是很成熟的业务了。 不过，虽然没有大规模的搬到网上，互联网对企业级采购的影响依然是深刻的。甚至比表面上轰轰烈烈的 to C 销售还要激烈。 在本文，我们只研究互联网对客户采决策产生的影响，其他诸如支付、规模之类的我们暂不讨论，互联网对采购的影响主要体现在三个方面： （1） 客户更容易获取信息 互联网诞生之前，客户对信息的掌握相对较少，对供应商的产品、方案、公司、信誉都找不到深入了解的途径。除了听销售介绍，再有就是道听途说了。需求的形成过程充满着错误和不确定性。 不仅仅是对供应商了解少，客户在需求形成过程中参考资料也少，因此，客户对自己的需求也非常不自信。在这种情况下很容易被销售说服。 但是互联网环境下，信息不对称的问题很大程度上得到了改善。这表现在两个方面：一是客户对供应商的了解超出你的想象，有时甚至到了洞若观火的程度。销售口吐莲花，客户却觉得是看猴戏。二是客户对需求的理解也更加深刻，更加清晰，错误也更少。客户对自己要解决的问题，用什么方案解决更加自信。 （2） 采购预期变更更加频繁 互联网人多嘴杂，各种负责任和不负责任的意见都可以信手拈来。客户经常把持不住自己，采购预期容易形成也容易改变。朝三暮四是新常态，朝令夕改是家常便饭。客户口味的变化越来越快，也越来越刁。当然客户的这种变化不是无序的，而是向获取更多价值趋近。 从前的日子很慢。销售只需要知道客户要什么就可以了。但是现在已经完全不同，某种程度上，采购预期从一副漫画，变成了一部动画片。这种频繁的变化，让从前那种一问需求定终身的情况再也不存在了。 （3） 选择范围更宽 从前找供应商受信息限制，选择范围往往有局限，通常局限在一城一市；而现在，信息随手可得，客户选择范围更加宽广。一次采购，全世界的供应商都可以找到。这就更进一步减轻了客户的采购难度。更重要是的，激烈的竞争让采购行为也变的更加透明。暗箱操作大大减少，‘显著差异’成为客户选择供应商最重要的标准。而‘同质化’又把产品方案的显著差异搞没了。因此，客户开始更加重视产品之外的显著差异了。 想一想，为什么客户如此重视差异？那可不是客户在玩‘找不同’的游戏，客户找差异有两层含义，一是确定这种差异到底对自己有没有价值。不是所有的差异都对某一个具体客户有价值，一个学区房对一个没有孩子上学的家庭就没什么价值。除了比较有没有以外，客户还要在不同的供应商中比较价值大小。这是找差异的第二个含义。 客户的采购决策，本质上说就是客户对获取利益的一种考量，利益既包含组织利益，也包含个人利益。两者之间并不是简单的加法关系。正常的销售是通过满足组织利益满足个人利益的过程。 而考量就是指在不同的产品和方案中，按照获取利益的多少进行比较。所以采购过程就是利益获取的衡量过程。而对采购过程的研究就是研究客户衡量什么利益、怎样衡量利益、以及衡量利益的难易程度。并最终找到销售方法的落脚点。 问题是，一方面，互联网带来了信息冗余，信息冗余让客户选择的范围更广和更具有透明性；这就像给客户配置了一个显微镜，让客户更容易寻找为自己带来价值的差异性，并且把这种差异性作为采购的根本出发点。 而另一方面，经济发展带来了产品冗余，产品冗余带来了同质化、同质化抹平了差异性，即使有些差异，其为客户带来的价值也微乎其微，而且很容易被再一次同质化。 客户更容易寻找差异，产品却根本没有差异，两方面夹击，客户慢慢就不在把着眼点放在产品本身了。 第四节：顾问式销售病因：与采购行为渐行渐远同质化让客户购买的内容发生了变化（不是买产品而是买产品之外的附加价值），而互联网让客户购买的方式发生了变化（更简单、更大范围、更容易发现差异）。这些变化表面上都是润物细无声。它不是突然发生在某一个早上或者晚上，也不是一夜之间满世界都是快递小哥。它是一个渐变的过程，但是这个变化过程已经积累了30年，于无声处听惊雷，现在已经是一种巨大的、根本性的变化了。 销售从经验走向科学已经有100多年的历史，整个发展史曾经出现过三次大的变革，最近的一次就是顾问式销售。顾问式销售起于上世纪七十年代，这是个人才辈出的年代，开创者是销售大师麦克.哈南。他的《顾问式销售》一书宣布了顾问式销售的诞生。不过集大成者是行为心理学家尼尔.雷克汉姆。他通过对23个国家，一万余名销售的研究出版了《销售巨人》（SPIN Selling）一书，将顾问式销售推向了巅峰。这次革命性突破和前两次一样，推动了诸多行业销售业绩的增长。并一直持续到现在。 但是，时代变了，采购也变了。以顾问式销售为代表的销售方法论并没有深入的理解这种变化，或者说感受到了变化，却没有找到对应的解决方法。 为了更清楚的理解顾问式销售的问题所在，接下来我们以销售大师尼尔.雷克汉姆所发明的SPIN技术为解剖样本，分析一下在新的采购形式下顾问式销售的问题到底出在哪里。 在分析之前，我们简单的介绍一下SPIN。SPIN是顾问式销售最典型的代表。它是一套销售逻辑和方法，国外的销售理论大都以这套销售逻辑为基础研发销售技巧，或者这样说，大部分销售方法论就是把SPIN换种说法就号称是新的方法论了。 SPIN包含四种提问模式：背景问题（S）、难点问题（P）、暗示问题（I）和需求-效益问题（N）。它的基本逻辑是通过提问从客户现状中发现问题。之后扩大问题带来的牵连影响，也就是问题带来的痛苦，最后通过表明产品带来的有价值的应用结果吸引客户购买。可以这样简单的理解：先是给客户查体（只查自己的药可以治的病）、然后找到客户身上的疾病、然后引导客户认识到这种病会给他带来多大的痛苦，最后引导客户治好病之后的快乐生活，最后客户决定治病，于是采购发生了，销售也就随即发生了。 SPIN有三个很重要的逻辑基础，一是沿着客户的采购决策思维展开，争取在每个采购决策点与客户保持一致，有些顺水推舟的意味。二是采用引导策略，通过提问让客户更容易接受。三是通过帮助客户分析业务问题为客户创造价值。 SPIN不是简单的提问技巧，它以深刻的采购逻辑为基础，也正因为如此，当采购基础发生变化的时候，建立在SPIN这个逻辑基础的销售大厦开始变的摇摇欲坠了。 我们认为以顾问式为代表的SPIN，有四个方面的问题影响了销售。如图所示：
1. 错误一：从问题出发而不是价值 分析SPIN，你会发现它的出发点是客户的业务问题，它的逻辑是因为解决了问题，所以创造了价值。这本身没有错。但是，这不是客户采购的唯一的理由，甚至不是最重要的理由。 SPIN研究的是B2B销售，交易基本都是发生在企业之间，企业是一台创造价值的机器，而不是解决问题的工具。企业的任何一笔投资都是为了获得比投入更多的产出。找到最佳的投入产出比才是客户采购的最重要的原因。至于解决问题，那不过是获得价值的手段，如果某一个问题不解决，而价值更大，那就不需要解决。所以客户采购行为的发生更多是基于对价值的考量，而不是对问题的解决。 而在SPIN模式里，起点是问题，一切从发现问题开始，一切都是为了解决问题，通过解决问题引发销售。因为客户要解决问题（病），必然要用我的产品（药），于是销售就发生了。而如果客户觉得病情比较严重，就可以多要点钱，于是高价值型销售就产生了。 从解决问题出发，而不是从价值最大化出发，是SPIN一个重要的缺陷。是对客户采购目的的一种误解。我们需要认真思考一个问题：客户要治病还是要健康？ 这似乎是同一个问题，但与本质的区别，从‘健康’出发，你能够帮助客户的事情可以更多、更大；从治病出发，你就只能从你卖的药出发。你的药能治什么病，你就只能看到什么病。而不是系统的、全面的看待客户的组织，甚至连扩大检查范围都不可能。这样做，你对客户的贡献肯定会大大减少。 你可能会说，反正药卖出去了，但是实际上就像我们文章开头所分析的那样，越来越卖不出去了，因为治疗同一种病的药太多了。相反，‘健康’是一个更大的视野，如果从价值最大化出发，你会发现，一切都变了，客户问题变了、采购目标变了、解决方案变了，贡献的价值变了。从前用SPIN发现的问题（病）根本就不值一提。如果是这样，SPIN所带来的竞争力也就大大减弱了。和长寿相比，谁会在意脚气的问题呢？ 顾问式销售也会关注价值，比如麦克.哈南在《顾问式销售》一书中几乎整篇都在谈价值，SPIN的N类问题，也是在谈价值。但是，这些理论都是把价值作为一个终点，而不是一个起点。而新形势的销售要求首先将价值作为起点，然后再作为终点。这就是以终为始的原则。 采购的起点到底在哪里，这是一个非常重要的问题，因为它决定了销售的起点到底在哪里。30年前，甚至20年前这个问题并不明显。因为解决问题带来的价值足以说服客户采购，但是现在随着同质化的加强，大家都能很好的解决问题了，所以解决问题不再是客户关注的全部，或者最重要的考量，而只是其中一部分。而销售带来的全部价值尤其是附加价值才是客户的考量。所以，由问题向价值调整，才是销售发展的正确方向。 2. 错误二：以产品为中心而不是以客户为中心 顾问式销售一直宣称自己是以客户为中心的，关注客户的业务问题，做客户的顾问。但是我们认为这个说法很值得怀疑，从骨子里说SPIN是以产品为中心的。推而广之，以雷克汉姆的销售哲学为基础的方法论都是以产品为中心的。这个说法几乎打脸所有的主流方法论，但是，分析一下就会明白为什么是这样。 SPIN是以客户业务问题为出发点的，这听起来很符合以客户为中心的思想，但是，是以什么业务问题为出发点呢？答案是：销售人员的产品和方案能解决的问题为出发点。你会发现，出发点背后的出发点还是自己的产品。所以顾问式销售骨子里就是以产品为中心，不过穿了一件叫‘客户业务’的外衣，把自己美化成以客户为中心而已，最大的好处就是与产品型销售相比，更不容易被识破。 可能有人觉得这是应该的，因为销售毕竟要卖出自己的产品。当然要找到自己的产品能解决的问题。否则岂不是找一大堆麻烦回来。 30年前这是对的。因为那时客户关注的是产品，而现在的采购环境下却是错的，因为客户对产品的关注越来越少，对产品以外销售能带来的附加价值的关注越来越多。已经关注到成为决策最重要的依据的地步。客户变了，销售没变。 而这些附加价值不是产品创造的，可能会和产品有关，比如，产品是五金，附加价值是帮助客户做写字楼的五金管理规范。也可能与产品的关联度较低，比如，产品是卡车，帮助客户规划物流战略。 如果还是沿用SPIN的思路从产品出发，你会发现大部分附加价值是无法帮助客户实现的，因为你创造价值的视角被限制住了，从而也屏蔽了大量的可以增加附加值的销售方法。如果你总总着给衣服打补丁，你就只能看到那个洞。 以产品为中心和以问题为起点，本质上是一回事。这是顾问式销售的逻辑所决定的，先知道产品能解决的问题，再找客户是否有这些问题，再找这些问题带来的痛苦，再找这些问题的解决方案，最后告诉客户方案的价值，这就是顾问式销售销售的逻辑。产品、问题、痛苦、方案、价值，就想一条路上的路标，只要路线决定了，其他的都是必然要碰到的标志。销售这辆车只要上路了，就会被路标所限制，再也看不到路边的风景了。 起点确定了，路径也就确定了，路径确定了，就形成了路径依赖。而路径依赖的形成，让销售彻底变成了采购人员的奴仆。关于这个问题我们在接下来的动态平衡里再详细分析。
3. 错误三：重视组织利益，忽略个人利益 这是顾问式销售最广受诟病的一个问题了，在所有的顾问式销售方法论里都会强调给客户带来的价值，即产品方案使用后为客户带来的价值，并以此吸引客户采购，这些价值还会以其他形式表现出来，比如愿景、目标等等。但是这里面存在两个问题： （1） 好的组织利益不必然带来好的个人利益 客户采购决策的依据是两个，即组织利益和个人利益。必须同时满足客户才能投票给你。这就是双赢思想，特别说明，双赢不是指销售赚钱、客户也赚钱；而是指即满足客户的组织利益（Business Win），也满足客户的个人利益（Person Win），顾问式销售不是不知道这件事情，但是他们认为，满足组织利益就必然满足里个人利益，只要实现了A，就必然实现B。两者是一致的，是一回事。所以只考虑组织利益就可以了。 但是，实际上并非如此，好的组织利益，并不必然带来好的个人利益。比如，财务软件提升了会计的工作效率，但却让会计失去了在部门中的必要性，失去了权威，他很可能反对购买带来最大组织利益的软件。这不是自私与否的问题，而是人类的本能或者叫有幽暗面，这种本能是决策的一部分。 （2） 组织利益与个人利益之间错位 可能有人说，组织利益满足之后，也会满足一些个人利益。但这有个问题：以哪种利益为基准。 这有两种选择：一是满足了组织利益，然后这种组织利益肯定会带来一些个人利益，至于满足谁的个人利益，那就是隔着墙仍砖头，砸谁算谁。这是以组织利益为基准。 另一种方式是识别出个人利益，然后从个人利益出发找到可以满足这种个人利益的组织利益。这是以个人利益为基准。这种模式可以找到更多的价值贡献点。举例说明： 你的设备操作简单，可以让一般员工很快上手。为客户节约培训时间（组织利益）。这种组织利益让客户的生产部长不再担心被大家抱怨设备难操作（个人利益）。 顾问式销售就到此为止了。但是正确的做法是：首先找到客户的个人利益：担心被抱怨。然后针对个人利益设计更多的提供价值的措施，这时，你会发现突然增加了很多，比如，增加培训、设计操作指南、进行模拟环境测试等等。当然，产品的操作简单仍然是其中一项重要的措施。而增加的这些就是差异性。 基准一变，价值突然增多了。为客户贡献了更多的价值，而且是客户采购影响角色更关注的价值。从某种程度上说，后者才是真正的以客户为中心。而前者仍然是以自己为中心，搞道德绑架。 因此，个人利益应该是基准点，而不是组织利益。当然，我们要求必须以组织利益为手段实现个人利益，否则，几乎可以肯定会违法。 特别说明，这里的说个人利益更严格意义上说是心理学上说的内驱力，也就是客户希望获得个人利益的想法或者叫动机，比如，希望获得尊重，希望促进职称评定等等。而非真金白银的利益。只是为了理解方便，我们称之为个人利益。
4. 错误四：认为采购行为是顺序展开 对客户来说，花钱永远都是大事，是需要慎重对待的。所以B2B采购中，决策是个过程而不是一个动作。它是由一系列的心理活动、博弈活动和管理活动组成的。在全球范围内，多年以来大家都普遍采用的采购流程模型是顾问式销售的三段论模型：
本文中，我们管这个流程叫做古典采购流程，是雷克汉姆在1989年总结的采购流程理论，这个流程有三个主要阶段：
假设你要买套房子，这个需求是怎样形成的呢？首先，你可能有个导火索，比如离上班的单位远了（问题），或者干脆就是觉得自己房子小，太寒酸了，丢人了（痛苦）。于是你和家人商量决定买房。 买什么房呢？可能要开个家庭会议。老婆说，卧室要大，孩子说要有个单独的儿童房，你觉得书房很重要，要明亮。于是初步需求形成了。接着你开始盘算自己还有多少钱（预算），最后决定还是三居室吧。这就是一个典型需求形成过程。 这个过程中其实出现了几个要素，问题、痛苦、客户自己的预期（客户自己提出的解决方案），所以也叫方案开发阶段。
需求形成了，接下来就是评估，还拿买房为例，这时候，你可能会了解一下有哪些房地产开发商，有哪些楼盘正在卖房子、向亲朋好友了解信息。最后还要杀奔各个售楼处了解情况。 一般情况下，评估的要素有两个，一是产品方案，二是供应商的公司（包括服务能力、品牌、技术能力等等）
到掏钱的阶段了，想想你会做什么？对了，首先考虑的是买完后会有什么风险，比如房产证能不能办下来，这些事情你会没完没了的找销售确认，让销售承诺。其次就是砍价了，软缠硬磨争取最好价格。这是基于成本的考虑。
以上就是采购三段论的基本介绍，三个阶段只是一种较为粗放的划分方法，当然还可以有更加详细的划分和讨论。其实最初雷克汉姆的对采购行为的划分是六个阶段：随时间变化、重新认识需求、评估机会、决定解决问题、采购决策、实施。但是传统上，大家都以三段论作为标准。 分析古典三段论，你会发现这是客户决策关注点的迁移图，客户一开始关心需求、关心成本；接着开始关心方案和供应商对需求的满足度。最后关心价格、关心风险。整个过程中，客户关注的是四种要素：需求、成本、方案、风险。这四个关注点的变化体现了客户决策思维的变化规律。 但是在互联网的干预下，客户的采购模式发生了变化，其中最重要的变化是评估方式的改变。 这是互联网所带来的最重要的变化之一。客户评估阶段提前了。在古典采购流程下，客户是需求基本完成之后，才开始评估。但是现在的情况是边形成需求，边评估需求。是典型的边设计、边评估、边修改的迭代模式。更确切的说，古典采购三段论里的评估阶段被分成了两个阶段：第一阶段是非正式评估，也就是通过互联网的随时评估，第二阶段是正式评估，也就是客户内部按照程序开展的评估。比如招标。 非正式评估和需求阶段的时间几乎是重合的。正式评估仍然是古典三段论中的第二阶段。某种程度上非正式评估变得更重要，而正式评估倒更像是走程序。有时甚至根本就没有。这有点像坊间流传的一句话：小事开大会、大事开小会、重要的事不开会。 评估之所以会提前是因为互联网让信息获取变得轻而易举，甚至是随时随地。虽然这种评估看起来杂乱无章，但是互联网的中立立场却让客户更加信任这种评估。 不仅仅是提前和分段，互联网也让评估标准变得更加清晰。还是拜互联网各路神仙所赐，客户更加清楚评价供应商的标准。从前销售只要把自己搞得高大上，就很容易让客户托付终生。但是现在，互联网教会了客户更看重对自己的价值贡献。客户很清楚，长得帅不能当饭吃。这种评估标准的清晰，从本质上也是客户回归价值的一种体现。
这种重合和迭代，改变了顾问式销售先充分了解需求，再提供解决方案的，最后提供报价的教科书式的销售方法。它对销售行为产生了两个重大的影响：
顾问式销售销售的这四个问题有的是本身逻辑的欠缺，比如，没有以终为始的思想；有的是采购行为变化带来的影响，比如评估；还有的是认识不全面，比如不能真正做到以客户为中心。 尼尔.雷克汉姆是一位行为心理学专家。行为心理学一定程度上是对冯特的实验心理学的一次对冲。行为心理学认为心理活动无法证实，看不见，摸不着，不如观察人的行为更客观，或者这样说，把行为作为反应心理活动的标志。尼尔.雷克汉姆将行为心理学的理论应用到销售中，通过大量观察销售人员的拜访行为、沟通行为，找到了最好的样板。 但是这种模式有一个问题，它只能从已经发生的行为里去寻找最佳模式。通过总结、提炼形成方法论。而不能从未发生的行为或者没有观察到的行为出发，就像一群人练习降龙十八掌，它可以找到谁练的最好，然后让大家学习。但是却想不到端着机枪的人是怎样打仗的。也不会研究机枪的原理。 尼尔.雷克汉姆提炼出了SPIN模式（他找到了最好的练习降龙十八掌的模式）。这肯定是有巨大价值的。每一张用顾问式销售做下的单子都可以证明这种价值。之所以有价值，是因为他找到了在那个时代最好的打架方式，而销售这事只要比对手强，就能拿到单子。所以，顾问式销售统治了销售领域30余年。但是，时代变了。 那么困局该如何破解呢？只有转向价值型销售，才是迎接光明的唯一之道。 后续更新《价值型销售：高价值成交的第四代方法论（下）》将破解谜题！ |
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