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本文作者： 股书 Kapbook (微信ID：Kapbook)。股书（Kapbook.com）是国内第一个股权激励在线管理工具，从建立计划、发放期权直至后续管理，为近千家中小创新企业提供完整的股权激励的互联网解决方案。 很多初创公司，特别是科技类公司，往往被“员工拿了年终奖就离职”的跑路问题所困扰。无疑，如何留住核心员工对初创公司的发展存续将越来越产生着重要的影响，为此公司便不可满足于对员工采取奖金、分红等短期激励方案，而应尝试去推行诸如股权激励等长期激励制度，即公司可将期权纳入薪酬体系之中直接发放给员工，尽管员工在短期内需牺牲一小部分薪金所得，但随着时间的推移到达行权期后员工将可能获取高额回报（同样，员工也需承担所在公司前途未卜以致期权无法实现的风险）。 部分员工可能无力行权 但股权激励模式也绝非万能的，它依然存在某些现实性问题，比如以下我们要探讨的员工“资金贫乏”与“股权充裕”的矛盾。 按股票激励合约中授予期限的相关规定，员工一般需要从业期满四年后才可获取所有期权，且如果员工选择在四年后（或在任何时候）离开公司，他们只有90天的的行权期限（行权窗口期）否则将丧失期权。这里有一个问题：行使期权需要资金。员工不仅必须支付每份股票的行权价，且需对授予日股票市价与行权价的差额纳税。 对于股票价格大幅上涨的公司，员工自付金额相对巨大，这对于许多积蓄不多的青年员工来说无疑是极其昂贵的。在某种意义上，这是一个“success disaster”：如果员工在行权窗口期内无力行使期权，那么股权激励制度无异于一张空头支票。为什么员工会在为公司创造巨大价值之后反而处于不利地位呢？这打破了创业公司收益与分享的平衡（特别是与传统的、成熟的企业相比，初创公司对其利润甚至在更不成比例地分配）。 一个简单优雅但可能不切实际的解决方案 基于这种矛盾，如Quora、Coinbase等新兴科技企业曾实施如下方案：将90天的行权窗口期延长至10年。这看似是一个简单且优雅的解决方案——现金贫乏、期权充裕的员工可以随时自由离开公司，不断积蓄资金，直到公司上市后再行使期权以获取股份或售出股票从中获益。问题看似就这样迎刃而解了。 但个别公司的成功案例对互联网浪潮下纷纷涌现的创业公司到底有几分可取之处呢？我们需知道，对于复杂问题，简单的解决方案大多如隔靴搔痒。这个看起来无懈可击的解决方案存在一个根本性问题：10年的行权窗口期设置是从未离职且正为股东创造价值的员工那里直接转移其财富，给那些不再有助于公司发展的前员工。 “dead money”与“dead equity”（“活死人”困境） 这种方案的病症可参照全美橄榄球联盟中“dead money”的例子来理解。“dead money” 指的是全美橄榄球联盟的球队因为球员“薪水上限”的合约问题，可能需要为一个已经从名册上剔除的球员买单。例如，一个球员的签约金，必须根据球员合同期内规定的薪水上限按期发放。因此，一个球队选择在五年合同的第三年后削减某球员，即使该球员离开球队，他仍然会收到最后两年剩余的2/5的签约金。因为这种方案问题，团队便不能重新利用这笔钱，以支付一个新的替换球员的薪金或增加未削减球员的薪金。因此，钱是“死的”（dead money）——球队资金不能助益于队内球员的待遇改善，也不能作用于球队业绩的提升计划。 同样的逻辑，全美橄榄球联盟的“dead money”问题便相当于创业公司的“dead equity”问题。可以说，两者都涉及到了公平问题。例如，选择为离职员工延长行权窗口期的初创公司实际上是以牺牲未离职员工持有的“活期权益”为代价创造了死股权（dead equity）。正如“dead money”不利于未被削减的球员一样，“dead equity”也影响了创业公司为未离职员工进行更好的薪金分配。 如何在短暂窗口期内落实好员工权益 基于公平性原则，将行权窗口期设定为90天具有其合理性。（当然，更重要的是基于经济学的考虑，股书在后续文章推送中将为您详细解析）那么行权窗口期就真的不存在“法外施恩”的可能性吗？当然不是，公司也可为某些即将离职的雇员制定例外，如对公司做出重大贡献者、因公负伤离职者等。无疑，一些员工在决定离职时应该有超过90天的时间来行使股票期权，因为他们为公司的长远目标做出过突出贡献。 但如果每位高管、HRD都为离职员工诸如行权窗口期的设定等琐碎事务忙碌，难免有些耗费精力从而影响公司人力资源的合理利用。不妨让股书来替您分忧，让所激励员工们不再为公司创造业绩之后却迎来一个“success disaster”，使员工们能真切地感受到股权激励的“安全感”。 Reference | Scott Kupor：The Lack of Options for (Startup Employees’) Options |
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