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传统经济学理论对决策者的偏好做了“经济人”的假设，认为具有完备性、传递性、连续性这样三个特点。然而，现实中观察到的决策者行为并不符合完全经济人的假设，体现在决策者行为背后的偏好形成会受具体情境、心境、语境等众多因素的共同作用，特别是以下提到的参照点选择、多方案比较、得失不对称的影响，从而呈现出易变或动态重构的特征。
人们在做出是否买保险等决定时，对于费用效益的仔细权衡也许不及亲朋好友、邻里同事行为的榜样影响。对于怎么才能活得有意思的考量，人们若能关注个人内心当下的真正需求，而相对忽略人际比较，也许更能找到真正幸福的感觉。显然，对许多衣食无忧的人来说，正是因为过分关注纵向、横向的人际比较，才时刻承受着无尽的压力。
事实上，人类大脑对刺激的绝对水平高低不敏感，而对相对的变化和差别非常敏感。营销中的一个小伎俩是，在店铺内陈列一些相对平庸的产品，再着重摆放上优质的产品，在使得顾客感觉产品丰富的同时，更方便顾客在比较中做出购买决策。奢侈品营销则将此法则发挥到极致：最小批量，最优质量，最高卖价，使顾客感受到“更尊贵、更享受、更细致”等。从参照点的角度看顾客满意度管理，只有当企业为顾客提供了预期之外的服务时，才能让顾客感觉非常满意，而顾客参照点的选择可能是原本毫不相关的事物。如，顾客乘机到达一个城市，乘出租车赶往酒店，令人满意的出租车服务可能使其对酒店服务产生更高的预期。企业只有真正明白顾客的期望是什么，才能确保自己提供的产品和服务达到顾客满意水平。
就决策而言，任何方案的比较都至少有一个隐含的参照点，这就是维持现状不作为。而对于可能产生的新方案的评价，总可设定“理想”和“现实”这两个参照点，从对于“理想”的接近程度，或者对于“现状”的超越程度出发，来考察各方案的吸引力。
《拉封丹寓言》中著名的布利丹毛驴是“决策瘫痪”的形象写照，它面对两捆干草不知该吃哪捆好，最后竟然饿死了。研究表明，备选方案越多，做出判断与选择就越难，特别是在各方案都很不错，甚至越变越好时，决策者就越难做决策，甚至会延迟行动或者根本不作为。这是因为，随着选择数量的增加，人们感到做出错误决策的风险也随之增加，担心选择不当而错过更好的机会。“决策瘫痪”现象，一般不会随着决策时间的延长而改善，因为随着任务期限的宽松，做决策的时间压力减少，人们的犹豫心态会更加难以消除，而将决策事宜放在一边。此外，在必须做出选择时，人们会采取简单的“极端规避”做法，选择靠近中间的方案，而不是处于最优或最差的极端方案。
人生最大的乐趣在于选择，最大的痛苦也是选择。尽管人们通常认为选择越多越好，实际上，可供选择的对象越少，才越容易做出选择。更多的选择往往意味着更高昂的代价：人的信息处理能力有限，太多的信息反而成为做出选择的干扰，与噪音无异。所以，面对摆在面前的无数可能性，致力于寻找“足够好”而不是“最优的”那一个，也许会让人感觉更自在些。
另外一个补救方法是减少选择的数量，企业在制定多产品线战略时必须充分考虑这一点的影响。面对越是复杂昂贵的产品，消费者做出决定时就会越有压力。斯隆在1923年出任通用总裁时，通用汽车在美国有8个品牌76种车型，而许多车型并无太大差异，使得客户非常困惑。面对这种混乱情况，斯隆将品牌按产品级别重新排列，从最便宜的雪佛兰到最顶级的凯迪拉克，口号是“为不同收入的人生产不同的车”。到20世纪80年代，通用汽车给同一车型贴上不同的品牌，采取了“换牌不换车”策略，破坏了斯隆苦心经营的品牌界线与特色。企业在制定策略时如果不考虑消费者心理特征，是很难取得商业上的成功的。
卡尼曼与特沃斯基在其1979年发表的论文中提出“前景理论（Prospect Theory）”，认为对于风险决策者来说，其效用函数存在着“得失不对称”效应。即，“损失X元”所带来的痛苦影响会大于“得益X元”所带来的愉快程度。基于问卷调查的实验表明，大多数人在风险偏好态度上存在着“得失不对称”现象，即，在有机会锁定确定的收益时，会趋向于采取风险规避的做法；而为了避免确定的损失，则会愿意承担较多的风险。
然而，在面对小概率事件时，人们的风险偏好会产生逆转：对待利益的风险规避变成了风险承担，对待损失的风险承担变成了风险规避；前者如花钱买彩票，还有人们对大商场开业时提供的限量高折扣优惠商品的蜂拥抢购，不惜冒可能发生的挤踏事故风险，后者如花钱买保险，还有人们对于一些发生在著名企业的安全、健康等负面报道的特别敏感，有时会做出矫枉过正的反应。对此，决策者事先必须要有充分估计并采取相应的防范措施。
正是由于得失不对称的作用，尽管人们在拥有某种东西甚至感觉时，并不一定会觉得如何重要或幸福，但一旦需要放弃，则又会觉得难以割舍，这种现象称为“禀赋效应”。正是由于禀赋效应的存在，使得人们不愿接受放弃已得利益所造成的现实“损失”，相对忽视未来行动潜在的更大可能“得益”，也就是更多地关注了个人当下的主观感受，而较少关注现实决策的长期影响，从而总体上表现出安于现状、抵制变革的不作为倾向。对此，必须引起决策者的理性关注。■
【来源】《管理学家》杂志
管理学家杂志
ID: manamaga
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