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精益服务的思想源自于精益生产对于核心流程的卓越管理。但另一方面，当我们自己作为消费者时，我们会遇到在消费的整个过程中遭遇各种令人沮丧的经历。 从流程的角度来看，消费其实是一个解决问题的流程，是消费者在较长一段时间内采取的一系列行动，包括对产品和服务的搜索、购买、安装、维护、维修、升级，以及最终的处置。在这个过程中，消费者希望花最少的时间与精力，高效地解决问题。 作者总结了消费者真正需要的是什么，并针对消费者最核心的这几个需求，逐一深入剖析问题所在和解决建议： 1.彻底解决消费者的问题 最好的产品或服务流程，是那种一直奏效的，而不是具有最佳客服热线的。很多消费者都有过这样的经历：当你终于接上客服热线的人工服务时，通常还需要等上一段时间，这时候你已经开始沮丧了；而接通后，那些跟你通话的员工，也往往是公司里最资浅的员工，他们的工作是用标准答案来回答标准问题，并且尽可能快速地进行处理，而不是为了探究消费者真正的问题。 作为欧洲最大的IT支持服务提供商 ，富士通公司对热线服务做了改进，尝试识别客户意图。2001年，当他们接手BMI（一家欧洲航空公司）的客服热线后，很快就发现，大多数来电都是对重复出现问题的抱怨，而这其中最常见的一个问题又占了总来电数的26%，就是值机柜台的打印机故障，工作人员经常无法为乘客打印登机牌和行李标签。 经过快速分析，富士通得出结论，最经济有论的方法就是消除来电的根源：打印机设计不适合他们的工作使用环境，BMI的高层管理人员最后同意花钱安装优化的打印机。新打机使用一年半后，打印机故障的投诉电话减少了80%；而富士通又进一步努力，与打的打印机供应商 共同设计出一个新的维修服务流程，结果，技师修理一台打印机的平均响应时间由原来的10小时缩短到了3小时。 2.不要浪费消费者的时间 《精益思想》以消费者报修车辆为例，审视了报修之后的整个流程，标注出各种等待时间，例如报修后等待确认问题故障，确认后又要等待零部件到位，零部件到位后又要等待维修师的时间等等……并有针对性地给出建议，例如培训员工掌握多种技能，以便在报修高峰时能够尽快处理客户的问题；接待员也有能力可以对客户的汽车故障建立准确的档案，分为能快速完成的维修、需要一天的维修等不同级别，分类处理还有利于维修人员准备零部件……信息得到整合与流动，而不是每个活动都是一座孤岛。 采用了精益服务的维修商已经通过实践证明，汽车维修准备的成本减少了50%，所需的时间减少了70%。 但要注意的是，只有准备好了完成任务所需要的全部材料，才能真正节省顾客和工作人员的时间。 3.给消费者真正想要的产品 去超市购物几乎是我们的日常生活中必不可少的行为，在北美和西欧国家，人们去超市时，通常一次会采购约40件商品，而通常，超市中某件东西刚好在货件上的服务水平大概是92%——听起来似乎不错，但仔细算一下就会发现问题： 要完成一次购物，你需要找齐这40件商品，而每件商品的在货件概率是92%，那么， 40件商品，0.92乘以0.92，连续乘上40次，结果是4%。换句话说，25次购物中，会有24次人沮丧。 所以，超市上架那么多类似的产品，原因之一就是为了帮助消费者寻找替代品，但即使这样，消费者对超市抱怨最多的还是缺货。 精益供应帮助厂商更好地快速补货：假如客户在几小时内买走了四推车的可乐，区域配送中心会收到信号，在下一趟卡车上放上四推车可乐，同时信息会自动传到供应商那里，要求再进行备货。 从更广义的范围来看，厂商会将选址也纳入压缩供应流程的范畴。例如鞋子的生产制造、运输供货，并建议生产和配送地点要设在离消费尽可能近的地方 。但是确定在里生产，要根据计算每件产品的交付成本而确定。通常来说，对于尚未来成熟 或者是高度定制的产品，尽量选择在靠近厂商技术中心的地方；对于标准化、基本款，需求稳定的产品，选择在销售区域内成本低（如工资低、运输成本低）的地方 。 4.在消费者者需要的地方提供价值 当顾客很匆忙时，他们需要节约时间；当他们大量采购时，他们想省钱。最好是两者兼顾，但又很难找到合适的零售业态。 英国乐购一直是精益供应的先锋，他们在英国建立各种零售业态的商店，这样客户可以根据自己的不同情况进行选择，同时仍然忠诚于乐购品牌；于是你会看到位于加油站和十字路口的乐购便利店，在效区和市区的乐购超市以及网上购物等。乐购还在整合各种零售业态背后的补货系统，它们在全国的零售业中成本最低，利润日益增长，销售份额也不熂提升，超过25%的英国家庭持有乐购会员卡。 小型便利店的挑战则是要在门店规模有限的情况下提供更多种类的商品。日本的7-11通过快速的补货系统，每天每种商品补货4次或更多，这样商店在原有的面积内，就能存放更多种类的商品了，这还意味着客户可以买到最新鲜的食品，比如寿司。 5.在消费者需要的时候提供价值
航空公司很早就考虑过空位和如何使利润最大化的问题。大多数航空采取梯度价格，最近，欧洲一些航空公司开始采用真正的动态定价方案，比如提前三个月预订，价格很低；之后预订系统持续评估预订模式，票价也随之增长。这样，在不低于边际成本的情况下，尽可能地填满每个座位，使每个航班的利益最大化。这种方法解决了产品不能库存的实际问题，也满足了不同乘客在不同阶段的需求，为消费者的”提前计划“和”立刻需要“都提供了合理的解决方案。 在整个精益服务的管理思想和实践中，公司高层最好有人能够确保整个流程得到实施和改进；当然，也可以成立一个精干的特攻项目组，从客户的角度，沿着流程走一遍，记录从开始到最后的每一步，包括消费流程和供应流程，评估并消除不必要的步骤，整合内部资源，为客户提供能够真正解决问题的精益服务方案。 事实上，很多问题要复杂得多，需要处理一大堆事情才能得到解决，需要一个解决方案矩阵。精益企业家需要作的就是，在不满意的消费者和现存部门的现状中，寻找机会空间，放开常有的限制，考虑全新的选择，企业家往往可以抓住这些机会，使消费者和提供商达到共赢。 而从社会整体现状来看，解决方案是有市场的，只是提供这种服务的确切形式和时间尚未确定。 企业从内部入手显然更为容易改进，书中通过医院、汽车、航空等不同行业和领域内尝试采用精益服务的理念进行流程改进后，为消费者带来便利的同时，也有效改善了企业的运营效率和利润情况，在这场改进中，客户与企业显然达到了双赢。  推荐阅读《精益思想》 |
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