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修改游戏规则，这才是商业竞争中最高层次的创新。 在成功拥有了500家用户后，NC所经历的和正在经历的，都是任何一个再想做高端ERP的中国软件企业躲也躲不过的。 2004年6月10日，NC与中国冶金建设集团公司签约，这已经是NC在中央管理的大型集团中第89个用户。对于NC这个中国ERP市场上唯一的高端产品来说，每一次签约都会给业界带来无数的猜想，毕竟要从SAP这样的对手手中抢夺下定单，仅仅都用"价格取胜"来做解释，是很不合情理的。 只有用友自己清楚，这是一场商业模式的较量。 两难抉择 做产品，还是做服务？用友的选择不仅决定了这个产品能否生存、用友能否挤身世界软件50强，更重要的是它关系着"什么样的商业模式才适合中国的ERP企业"这样一个大命题的破解 不可否认有层级的竞争才是成熟的竞争，但一直以来，国内ERP厂商在生存之道的搏弈中却不约而同地选择了同质化，直到去年一些厂商试图通过举旗"退出服务市场"来打破僵局。 "放弃服务，专注产品"看起来似乎是一种理性的选择。事实上，这样的选择也正是像BANN、SAP这样的国际厂商给出的"标准答案"。而经济学家们也用理论证明了管理软件和专业服务两个领域有着不一样的经济规律，所以管理软件厂商根本无法同时驾御二者。 然而这个选择对于国内最大的ERP厂商用友来说是否也是最佳的？ 目前国内中低端市场发展很好，以至于SAP、Oracle等"高端"产品也推出了面向中小企业的解决方案，开始往中低端市场渗透。"在这样的背景下选择做高端ERP是要很大魄力和勇气的。"一位业界资深分析师认为，"做高端ERP不仅产品需要巨大的投入，软件公司还需要具有大规模开发管理能力，技术突破能力，以及软件公司还要建立以高端产品为核心的包括咨询实施伙伴、系统集成商在内的产业链建立"。所谓"鸿稃之志，燕雀焉能识之"，目前国内其他企业都将力量集中在中低端市场，除了眼光局限的因素外，实力制约也是其中重要的原因。 在中低端市场上，和国内同行一样，用友拥有了发展十几年的品牌和产品，走标准化产品的路线在这里早已被反复证明是"很成熟"的，抉择的关键点在于NC走什么样的商业模式？而NC的选择不仅决定这个产品能否生存、用友能否挤身世界软件50强，更重要的是它关系着"什么样的商业模式才适合中国的ERP企业"这样一个大命题的破解。 中国的ERP市场"用户需求的个性化与产品的通用性之间的矛盾"是非常尖锐的，并且越高端越明显，这就使得要在这个市场实现规模交付异常困难。 "中国用户的需求无时无刻不在发生着变化，而这种变化即便是产品业务模块丰富如SAP，也不可能通过调整几个参数就可以应付的。"用友公司负责NC产品的研发总监彭六三认为"SAP它的主要的交付对象是全球500强，它那种解决方案加合作伙伴的商业模式在它的目标市场是很成功的，但这种生意并不是大多数用户消费得起的，更何况目前中国许多大型企业本身的管理模式、管理理念是很先进的，它只需要我们通过信息化手段帮助它来实现就可以了。" 6年下来，从1个用户，到500家用户， NC开始找到了感觉，"在中国市场实现规模交付，SAP的模式恐怕很难完全应付"。做产品？还是做服务？问题的答案也许并不是"非此即彼"那么简单。 颠覆SAP模式 正如谁也没有想到可口可乐会"这样"去卖水一样，用友也正在颠覆着传统卖软件的模式。标准产品+解决方案+IT服务的"打法"不仅为国内软件企业突破高端市场趟出一条路，更为中国用户找到了"适合自己的高端ERP" 用友可以选择的商业模式有两种，一种就是简单的模仿SAP。在它从财务软件向ERP转型的初期基本上是这么做的，但到后来，特别是发展到高端市场，用友发现在一个SAP设计的游戏规则下与SAP竞争，取胜的概率微乎其微。 正如同任何东道主国家都会通过运用在比赛规则上的话语权来增加自己在奥运会上夺牌的机会一样，NC要在高端市场战胜比自己强大很多的SAP，惟一的机会就是寻找到一条有利于本土企业的商业模式。 对于以往一直做通用产品的用友来说，它过去的商业模式很单一，就是软件包加简单的培训和实施。"后来在做ERP的业务中我们才感觉到，其实比产品提升还重要的一件事情就是整个公司业务能力的提升，包括你的交付能力、营销能力等，这就是一个商业模式的问题"。用友公司产品总监郑雨林说"ERP的交付跟财务软件的交付有很大不同，首先它的实施比传统的财务软件要复杂，会涉及到业务流程重组等；其次，ERP交付中会存在大量的二次开发，我们原来的渠道里面并没有专业的二次开发力量，我们伙伴大部分也只是代理商，所以我们必须重新定位我们的商业模式"。 用友所推行的商业模式是标准产品加解决方案加IT服务。对中型或者中小型企业他们提供标准产品如U8，甚至比标准产品还要更廉价的产品，通过ONLINE来交付；对中型企业他们提供的是解决方案，这是一种标准产品加快速的实施或简单定制的解决方案，这个定制是由用友的渠道和伙伴去做，"这样做的前提是大量的合作伙伴和渠道二次开发能力的建设，这是本土厂商的优势，而用友这方面的能力是中国最强的，没有哪个国外厂商或国内厂商能比得了。" IT服务主要针对NC的高端客户，"我们的IT服务跟系统集成商不一样，它是基于我们的标准产品和解决方案的"。用友的IT服务和解决方案最大的差别就是二次开发和定制是由用友公司自己来做，"目前还没有国外厂商将IT服务作为公司的核心业务来做，因为成本太高了，所以未来NC与国外高端产品竞争最重要的筹码就是IT服务这一块"。 "事实上，中国企业期待国产高端ERP，不仅因为这是中国企业用得起的高端ERP，更重要的是它的应用模型和咨询实施服务更贴近中国用户"。一位业内分析师对NC给予了积极的评价。 据了解，目前NC百分之百的客户，用友都为其做了定制，"有哪个国外厂商能为中国客户做定制？"。基于这种商业模式，用友退一步将NC定位在集团管理和五大行业解决方案上，取舍之间更显示了用友的成熟与果敢。 本土厂商的作为 从幼稚的模仿SAP，到重新定位为"集团关键应用和行业解决方案"，NC不是在"退"，而是在"进"。NC曾经闯过的"三关"给后来者们以深刻的启示，如果过了这三关，本土厂商将大有作为 "NC当初的定位是做一个水平化的高端产品。那时我们什么行业都想做，结果是接了一些不该接的单子。其实高端还是有一个细分的市场的，有些该你做，有些不该你做。"用友负责研发的副总裁杨祉雄说，"与SAP的产品相比，NC还太年轻，我们不可能跟SAP一样。" 从NC1.0、2.0到3.0，用友深刻的认识到NC不可能像SAP那样覆盖那么多领域、行业，而是应该找到中国企业的关键应用以及几个重点的行业去覆盖。"经过3年的实践，NC跟SAP的区别已经很清晰了，SAP是高端ERP，NC也是高端ERP，但NC定位为综合性集团的关键应用和行业的解决方案，目前像烟草、金融、电力、出版传媒、房地产建筑这样成长很快，这些国际厂商满足不了的行业是NC重点覆盖的市场，而这也正符合目前ERP集团化、行业化，更高度的集成的新方向"。 NC已经从战略上成为"用友新世纪发展的旗舰产品"，它身上不仅承载着"用友挤身世界管理软件50强"的理想，也成为中国管理软件产品向高端突破的符号。而NC在发展历程中所经历的种种考验也是任何一个再想做高端ERP的国内管理软件厂商所无法回避的。 "国内同行要做这个业务，我相信有三关要过，"郑强调说，"第一是技术关，就是平台和应用架构。高端对于平台的要求非常高，用友公司这6年来在这方面积累了很多的经验和教训的；第二关就是在应用和应用模型的细致度方面，我们当初推出来的产品也有比较完整的架构，但是到客户那边遇到了很多问题，其中大部分都是功能细致度的问题，我们不断地完善、发展到今天，客户能想到的我们基本上都想到了，甚至客户没有想到的现在NC都已经想到了，第二点总结一下就是要有很多客户、企业的最佳实践，基本上都体现在这里，因为NC最宝贵得就是有近500家客户，对于高端产品500家是难得的数字，500家客户的最佳实践，所以这一关对很多企业来说很难过；第三关是企业要建立跟产品配套的业务能力，或者说业务模式。NC在发展过程中经受了一些质疑，其实就是在过这三关。这三关很难过，但是必须要过。一个公司如果把这三关过去了，请问还有谁能和它竞争呢"。 事实上，除了上面的三关，NC最大的成功之处在于它知道作为后来者唯有创新才能有所作为。"NC怎么与SAP竞争？产品要创新、商业模式要创新。在产品上，我们做你现在没有做的，或者你做的但我也能很快做到的；在商业模式上我们做你不擅长的，你做起来成本比较高的，比如IT服务。而在你做得比较好的方面，我像你学习，比如我们也跟国际五大结成了战略关系"。 "中国的管理软件厂商要有信心。SAP是我们的楷模，但并不是不可超越的"。郑说去年去日本的考察，让他很有感触，"SAP在国际市场上的占有率跟他在本土是有很大差别的，在日本市场，SAP很擅长的行业，如石化，石油天然气等都基本上日本本土厂商在做，所以我相信在中国像电力、烟草、金融这些行业里面，本土厂商会大有作为的"。 (责任编辑：代君利) |
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