|
马建荣，这位中国纺织行业的领军人物用他与父亲两代人的传奇经历告诉了所有人一个再朴素不过的道理：做企业，要想实实在在地赚钱，首先你要结结实实地花钱。无论是在90年代一年赚的3000万，还是21世纪初上市的那天拿到的9个亿，他都二话不说坚决花在了设备改造和可持续建设上，他的经营哲学只遵循一个简单的信条：只有将“内功”修炼得举世无双，企业才可能倨傲天下。 他的父亲曾是戴着乌毡帽到上海学技的童工，一路做到上海针织二十厂的副厂长，主管技术，后受宁波北仑区人民政府委托到当地创办纺织工厂。这家纺织厂如今俨然成为中国纺织服装行业的龙头企业——申洲国际集团。集团于2005年在港交所主板上市，目前市值超过700亿港元，是目前A股港股市值最大的服装生产企业。 父子俩的经历惊人地相似——13岁就辍学的他跟着父亲投身纺织行业，从一名小小的学徒做起，扎根在这个他深爱的行业一做就是39个年头。90年代末，他从父辈手中接过帅印时，申洲年产值12亿元，账面上的利润1506万元；仅仅经过7个春秋，这位文化程度才到初中的掌门人将公司产值翻了8倍，利润翻了23倍。 今天，小欧为你带来的就是中欧CEO领导力2011级校友、申洲国际集团控股有限公司执行董事兼主席马建荣的故事，他在最新一期的中欧校友大讲坛上带来了走心分享。 我是一名童工出身的企业家，我们马家两代都是13岁就参加了工作。我虽然不爱读书，但非常喜爱现在所从事的这个行业。作为一家纺织品代加工企业，申洲服务的对象包括国际知名品牌优衣库、耐克、阿迪达斯和彪马等。对我来说，做精一件事足矣。 日本“婴儿制衣”带来一线生机 我跟我的妹妹都在农村长大，由于户口问题，做不了工人。我父亲年轻的时候终日为事业打拼，一晃眼一双儿女都长大了，他答应宁波北仑区政府的邀请，帮忙组建纺织工厂，唯一的要求就是帮助我们兄妹俩解决户口问题。于是，1990年，我们举家搬到了宁波，我跟着父亲投身创业。 当初这个工厂由包括宁波当地政府方面在内的三方进行投资组建，我们家族是没有股份的。到了宁波才发现，三方投资都未全部到位，宁波乡下生活条件又很艰苦，而且整个针织行业已经陷入萧条，市场前景黯淡。父亲知道，我们全家已无退路，只有把工厂办好，一家人才能活下去。 ▼ 我父亲在针织行业是个专家，他在日本接受过培训，技术能力出众。早在70年代，就帮助上海纺织业解决了棉毛衫松弛和缩水的问题。到了宁波以后，面对一没钱二没工人三没订单的窘境，父亲逐个击破。 父亲做的第一件事情，就是依托上海针织二十厂的技术力量和经济实力，将厂里有经验的老师傅请到宁波去培训工人和干部，许多重要的人员和顾客，我父亲自己来带。 有了工人，就要开拓市场了。当时中国的纺织品出口主要通过外贸公司，产品品质很低且联营企业一大把，很难再有空间。父亲当时就给公司定位：我们需要迅速打开市场，但不能做太便宜太低端的订单，因为这会影响到公司未来的发展。一旦定位在低端市场，公司今后很难再求突破。 父亲在他比较熟悉的日本市场上发现了机遇——日本婴儿制衣对纱线的用量要求不高但对面料、甲醛残留和染色的要求很高，远超当时的行业标准，当然婴儿衣服的价格不低，当时一件成人汗衫卖1.2美元，一件婴儿成衣要卖到1.5美元。找准了这个机会，父亲一边加紧培训大家的技术和知识，一边一点一点打开日本市场。一切从0开始，洋相真出了不少。 ▼ 我清楚地记得1992年的3月份，公司刚刚开始盈利，我雄赳赳气昂昂地去到日本客户那里，对方将我请到吸烟室去喝茶，烟还没抽完，日本客户的一个部长走了进来，很礼貌地询问我“为什么我们收到的这批次衣服冲一下水颜色就会褪下来”。我当时懵了，紧张得烟也不抽饭也不吃，一心想着要立刻解决这件事。后来，问题解决了，但这批次的衣服也全数烧掉了。 “婴儿成衣”这一产品给工厂带来的除了利润，更要紧的是让申洲所有的员工了解到公司瞄准的是有技术有要求的中高端市场，也让整个市场了解到了申洲的清晰定位。1992年我们开始赚钱，到了1995年，公司在行业内已小有名气。 1997年赚的3000万，都被他用来处理污水了 1997年到2004年，申洲快速发展。考虑到我们家族为公司的付出，股东三方决定将股份逐步转卖给我们。关于这个做法，我当时其实挺委屈，人家的企业股份都是赠送的，为什么我们要买？我父亲说，“买比送好，买下来才能理直气壮正正当当地做下去！” 应该说，从建厂开始，申洲都把钱结结实实地花在设备改造上。我们从意大利和德国引进当时最先进的机器，逐步将落后的设备淘汰，每一分钱都花在机器和设备的购买和更新上。1997年，金融危机到来之前，申洲赚到了3000万元净利润，我用这全部的钱做了一个污水处理厂，这在当时所有人的眼里就是一个笑话。如果说购买高端设备是为了生产，那处理污水又有什么意义呢？但我的信念很坚定，我清醒地认识到我做的这件事是正确的。现在我们称之为企业的可持续发展，而我当时只有一个朴素的想法——做企业，不能给社会添麻烦，不能给老百姓造成伤害。 ▼ 做完污水处理这件事，申洲基本完成了第一阶段的设备改造工程，这为日后的发展打下了很好的基础。到了2000年申洲产能达到14.3亿，是1997年的5.5倍，净利润达2.1亿元，是1997年的19倍。申洲尝到了设备改造和可持续发展这两方面创造的甜头。 2005年11月，公司在港交所主板上市。我清楚地记得，只用了一个晚上，我就把当时上市拿到的9亿多港币全部花了出去，做什么？还是升级设备。 我把厂区里老旧的染色机和织布机统统换成国际上最先进的机器，这些钱都用来买了当时最好的机器。申洲的大动作使得客户群迅速壮大，到了2012年，优衣库、耐克、阿迪达斯和彪马成为了我们的四大主力客户。 ▼ 同是13岁就开始打工的父子俩，英语不会说，连普通话都说得很不标准，很多人说申洲的成功是运气，但我跟我的父亲知道，支持我们一路走下来的唯有再朴素不过的两个字——诚信，答应客户的事情百分之百做到。现在的申洲，做到“诚信”二字，靠的是技术化、标准化和模块化。 我们现在一个订单从接单到交货的时间能做到15天内。多少件衣服？大的订单200万件，小的订单4000件，都能做到15天内。我们的接单和交付全部通过网络进行，根本没有别的渠道。我们知道，对于服装行业，时间就是金钱。15天交付产品，这是一条非常高效的产业链，从纺纱、织布到制衣和印染，所有环节都是完全标准化生产，不允许有半点差池。 标准化同样体现在我们的印染技术上。申洲现在的印染颜色准确度可达99.99%，设定好的颜色出现在织品上就是同样的颜色，色差基本为0，这为15天交付创造了非常好的条件。 ▼ 说起来，模块化真是中国劳动人民的智慧。在模块化应用以前，员工要熟练制作一件像我今天穿的衬衫，起码要6个月时间，按照目前90后的打工水平，你还没有把他培训会，人已经走了；模块化应用以后，手指头哪怕跟我一样粗，完全没有接触过手工活儿的工人达到熟练制衣，只需要培训1个小时。这大大简化了工人的培训过程，提升了工作的舒适度（减少颈椎病的发生），并同时将生产效率提高了至少50%。 练好内功的结果是可喜的。2015年，当中国纺织业再次遭遇困境，销量总体下滑6.4%的背景下，申洲的销量再创历史新高，销售收入126亿元，在2014年的基础上提高了13%，税后净利润23.5亿元，上升14%。 他说：员工在公司做一辈子， 是老板最大的福气 做老板，要懂生产、懂战略、懂市场，更重要的是要懂员工的心。申洲的员工稳定性在行业内是出名的，甚至我们中高层队伍也是20年里没有一个离职的，也没有一个掉队。 我始终认为，一名员工如果能在一家公司里面做一辈子，这是老板最大的福气。我在申洲越南的新工厂里面全部安装了中央空调，这在整个东南亚都是史无前例的。工人们可以很愉悦地很舒服地在凉爽的厂区里工作，而中央空调使得衣服和织品在越南潮湿的空气下不那么容易发霉，工人手上也不容易出汗，不会污染纯白色的成衣。所以这件事对我来说，既是关心员工，也得到了大便宜。越南的工厂的优越条件不仅使得原来招聘的工人更踏实安心地工作，还不小心把周边其他工厂的工人都吸引了过来，而这些都是我坚持改善工人工作环境之初没有想到的附加值。 ▼ 如果大家到申洲宁波的工厂参观，我首先带你去看的不是工厂，而是能为3万名工人提供午餐的全自动中央厨房。为了改善工人的就餐问题，我们投资了9000万。1万个馒头一台自动馒头机一天时间就能做出来，什么馅儿的都有；中式点心、凉菜、炒菜甚至是西餐西点都是自动供应，看过这个场面的人都说，这哪里是食堂，这根本就是一个食品工厂。这个中央厨房原本有200名员工，现在只需要80个人就足够了。一到早餐时间，食堂就排队排得满满的，比起外包餐饮，员工们还是更喜欢自己食堂生产的东西，吃着也更放心。 说到管理层，我这儿也有个例子。曾有一位管理技术的部门经理由于对IT信息化的认识不足，业务上有些落后。我不仅自己去帮助他，为他提供各种培训机会，还让很多其他部门的经理去帮助他，一起学习一起提高，最终他赶了上来。之前提到的模块化生产流程就是由他负责做的，做得相当的好。 ▼ 做企业，概括起来是很简单的两句话，一是要做有竞争力的企业，要学会通过各种技术和手段修炼“内功”；二是诚信，对客户诚信，对员工诚信，对供应商也要诚信。 中欧大讲坛活动当天，朴素健谈的马建荣校友为现场听众留出充足的提问时间。小欧精选出他针对两个问题的精彩回答，一起来了解详情。 中国国内市场的服装消费总量增长速度快于其他主要的海外市场，马上就要冲破人民币1万亿元大关了，当然近几年增速有所放缓，同时消费者对服装的品质要求也在逐步提高。1万亿是什么概念？在我看来，这对中国的服装消费来说还只是一个起点。申洲本身也已从一个百分之百的出口企业发展到现在，出口只占到公司销售总量的73%，剩下的27%已在满足国内市场的需求，安踏、李宁和特步都已成为申洲的客户。总之，我很看好中国国内市场的发展。 对于中国纺织业的未来发展和厂房转移问题，媒体上总会有些不善意的导向，认为像越南、柬埔寨和巴基斯坦这样的国家工人工资低，办厂成本低，应该将工厂转移到那里去。这个观点在我看来，只有20%是正确的。 ▼ 我们先来比较一下员工工资的问题。确实，相比于越南（300美元/月）、柬埔寨（300美元/月）、缅甸（150美元/月）和孟加拉国（100美元/月）的用工成本，中国（地方差异较大，平均750美元/月）的工资是贵了一点，但办工厂除了考虑用工成本，还有以下几点必须重视。其一、政治的稳定性，要知道工会活动、员工停工罢工这样影响生产的事在柬埔寨几乎每个星期都会发生；其二、基础设施的健全，中国的土地、用水和用电成本价格虽然较高，但资源的供给保障较好，尤其电力供应很充足；其三，劳动力的充足性，中国的劳动力人口现在已超过6亿，而东南亚和越南的总人口不过1亿；其四，员工素质和效率，无论是受教育程度、技能还是学习能力，中国的员工素质总体都高于东南亚国家，正常情况下，一名中国员工要比一名来自东南亚国家的员工的效率高出10%-20%。 我们去境外办厂，目的并不是要把落后的生产输送到这些发展中国家去，而应该本着奥运精神，去做第一名，去带动当地的生产和消费，要将最先进的技术最漂亮的厂房建到这些国家，去帮助他们进步和发展，企业家需要具备这样的意识和远见去办厂，如果仅仅是为了贪图廉价的用工，我劝大家千万不要将工厂办到境外去。 （本文根据马建荣校友在8月中欧校友大讲坛上的主题演讲实录撰写，已经本人确认）  【他们的人生，就是这么与众不同】 点击标题进入正文
▼ 更多校友故事 |
|
|
