生存在“宇宙最大乙方”的三个法则

我所说的“乙方”，仅指为别的企业提供智力服务而非有形产品的企业，而“宇宙最大”当然只是个夸张，拜托新广告法不要细究。

在这个庞大的To-B知识产业里，既有各种中介、投行、公关、法律、创意设计（但似乎没有体量大于万人的单体公司），也有市值敌国的互联网公司（但它们大多数的To-B服务部门尚未像亚马逊的AWS那样成功扩张，也尚未变成现金牛）。

所以说，“最大乙方”还要看咨询行业。麦肯锡只有七千多人，但审计加咨询的德勤和普华永道，全球员工都超过了20万人。然而在我工作过的埃森哲，四五年间全球员工总数从20多万一路猛增到38万以上！至少我本人没见过比它人数更多的“乙方”企业。埃森哲汇聚了商界精英、咨询顾问、行业专家、经济学家、统计学家、计算机/大数据科学家、分析师、程序员、工程师，甚至艺术家和设计师……是一个从不缺少人才多样性的职场丛林。

一、这么多人力，大家都在忙什么？

二、作为这庞大人力中的一员，你的价值是什么？

你若有意在埃森哲谋生且发展得好，就要“不断”弄懂第一个问题（因为答案一直在变），然后保持你的好奇心，发挥你的专长，为第二个问题提供答案（因为总有人等着对你做出评价）。如果一个人对这两个问题都不感兴趣，那么ta的经验分享无论怎样惹火，也很难有参考价值。

一路探寻下来，至少有三个生存法则，让我说出来不至于被埃森哲的老同事们拉黑。

生存法则1：Make yourself chargeable

在埃森哲这样的巨舰上，几乎没有不做项目的闲差。谁若闲下来，谁的职业前途就变得可疑且尴尬了——咨询公司的一个核心健康指标是人员利用率（utilization)，埃森哲始终高居90%以上。想想北京市出租车在各种打车软件包围下依然有30%以上的平均空驶率，你就知道埃森哲的排期满不满，对于公司的生存和个人的绩效多么重要！

在超高利用率背后，终年忙碌、阅人无数的项目调度团队（scheduling team）居功至伟，因为全体咨询顾问、程序员和分析师的忙闲状况（chargeability）和评价等级，都逃不过他们人才系统的“法眼”。换句话说，客户项目负责人，无论职务高低、资历长短，都要与这个隶属于HR的团队处好“关系”，以便迅速获得投入项目的最佳阵容，并根据客户的偏好随时调整人选。还拿出租车做不恰当比喻：乘客还没上车，就可以决定手握方向盘的是“老司机”还是“文艺范”，是“北京土著”还是“国际大咖”——当然，优质优价也适用于项目选人。

插入一个小科普：埃森哲员工从人力资源属性来分，无外乎两大类：CSS（即咨询、服务和解决方案）和enterprise。第一类其实不难理解（从前端的咨询、中间的应用开发，到末端的外包服务），第二类就是指全部的后台职能部门——也就是我曾经工作的大本营。

说起来，前一类同事往往并不在写字楼里常设工位，因为他们的“战场”不是在客户企业里，就是在赶往客户企业的路上。他们就像激战中的炮弹，备而不用的情况是非常罕见的，只有装填、发射，价值才得以实现。因此，他们的KPI围绕工作时间的chargeability设定，也就是意料之中的。

不光人是这样，埃森哲办公室里面的每一个工位、每一间独立隔断的办公室，一般也不是实名制永久固定的，更不可能上锁或摆满个性化的吉祥物。巡视的管理员、密集的Kiosk触摸屏和IT系统每天都在统计这些“固定资产”的利用率大数据，千方百计让这些座位也更加“chargeable”，以不多不少的数量，配合大部分同事“召之即来，挥之即去”的工作属性。除了挤掉传统后勤成本的水分，另一个好处是营造平等感——你和比你职位高十个级别的“领导”用着同款桌椅和同面积单人间。

因此，别相信有关咨询公司各种“-bility”的传说，只有chargeability才是真实的，它形成了员工协作的文化内核：要不断找活干，只要干了，就不会白干。埃森哲全球董事长兼CEO、法国人南佩德（Pierre Nanterme）在一次中国员工大会上说，请前排就坐的回头，给后排一个大大的微笑——因为前排高管的良好感觉，都是后排中层和基层员工的集体努力换来的。

生存法则2：Make yourself valuable

还好，我当时在enterprise工作，不必为chargeability发愁，因为企业职能部门一般是不会被客户项目征召的（但经验和口碑俱佳的个别领域专家是例外）。然而，即使是enterprise也面临着巨大的学习压力，毕竟你的内部客户——咨询团队服务于三十多个行业，日夜为竞标、实施和交付奔忙，他们需要少花些力气就能与后台enterprise同事用一个频道、一种语言有效沟通并得到支援。

埃森哲招聘咨询团队，有着异乎寻常的严格遴选，因此对于enterprise也毫不含糊，特别重视批判性思维（critical thinking）和思想领导力（thought leadership）这两大素质。例如，对比业内一般做法，要进入埃森哲中国的市场营销团队(marketing)，除了层层面试和口试，完成一套高质量的双语写作技巧笔试是绝对绕不过去的一关，若要借此发挥你的“毕生所学”，一般需要连续码字三小时以上。虽然不能指望我泄题，但你得知道，消化、归纳和提炼是关键。

入职埃森哲几天，你就会发现，埃森哲资深高管多半不是计算机专业出身，就是曾经在一线为客户写过代码。哪怕你自己不是程序员，在同一个办公空间也不难听到“阈值设定”、“规则引擎”、“数据潟湖”等专业术语。你的直觉不会错：缺乏好奇心、得过且过、不求甚解……企业后台“自我超脱”于前线的传统弊病，会拖累你在埃森哲的个人绩效。

反之，核心业务知识（business acumen）、宏观经济形势、行业市场趋势、客户案例、前沿技术、分析模型……只要你想学习，都可以在埃森哲内部的在线知识库（knowledge exchange）和线上学习（e-learning）系统中搜寻答案，这套动态系统不仅能找到知识，还能通过智能推荐帮你找到人——相关领域的团队和专家会在内部社交媒体更新知识点。而这个海量数据库的入口界面，只是一个居中的搜索框，像“必应”一样极简清新。

如果你用心，会发现国内某些网红大咖当前“提出”的新概念，比如Fintech、IOT、共享经济、VR、钱包份额（share of wallet）、AI……对于这个知识库来说，已然都是“过时”2-3年的旧话题了。如果你当下开始发力钻研，不难成为国内同业圈中的“意见领袖”。慢慢地，你的知识输出量也就和你的个人业绩挂钩了。

然而老同事会告诫你，把资料都下载保存到硬盘上是枉费心思，因为绝大部分有用的知识包都是实时更新的，更有大量的过程文件（WIP，Work-in-Progress）。在线阅览、博观约取、广闻强记和及时清零，既是畅游这片信息之海的不二法门，也可以帮你免于信息过载综合征。

假如你个人习惯于下载一大堆电子书，“占有”它们但并不着急阅读的话，那千万别把这习惯带到工作中，否则就要闹出刻舟求剑的笑话；假如你觉得某些“内参”很酷，不看备注就拿去“贴吧”炫耀，那只会招致解聘的“极刑”伺候——任何咨询公司对于客户资料和专有信息的伤害者都是零容忍的。

理论上，近40万全球同事都是与你共事的合作伙伴，因为分分钟你都可以通过内部即时通讯软件（例如被微软“招安”的企业版Skype），以文字、实时语音或视频方式找到任何一位具有埃森哲EID（电子身份标识，一般是姓名全拼）的同事，不仅把他们拥有的信息、经验和知识当作自己的“外挂”，而且可以随时切换PC、手机、PAD和MAC，即使在差旅、遛娃，甚至健身时有急事需要处理，也无需为硬件着急。从每位同事姓名判断ta的民族，在“各国英语”之间切换调适自己的口音，竟是一件日常趣事。

从2016年开始，埃森哲废除了传统的年终绩效考核制度，代之以基于项目结果和协作伙伴评价的实时动态反馈，这在全球500强企业中并不多见。你若是有价值的员工，大体不必担心直线上司为了“搞平衡”而有意拉低或抬高某人的绩效系数。但在日常项目中，你却既要照顾事情，也要照顾情绪，更要拿出结果，一切都是为了“亲，给个好评”。这套新制度虽然还在磨合，却已让埃森哲的HR在同行中吸足了眼球。你可以从国际主流财经媒体检索到新闻分析，这里不再赘述。

生存法则3：Make yourself relevant

五年前刚加入埃森哲时，总是喜欢对外炫耀“管理咨询公司”的身份，这颇能得到国内听众的认可。因为，“管理咨询（management consulting）”在不少国内媒体和研究人员看来，跟“智库”等机构之间是可以划等号的，似乎可以随时按一个键就能知道全球各大城市当月卖出了多少啤酒和婴儿尿片（麦肯锡全球CEO的确曾经这样自诩）。

但很快，我被老同事告知这种描述不准确，而且连原有的“管理咨询”业务平台（Growth Platform）也被彻底改组了。这几乎是自20世纪末埃森哲前身——“安达信咨询”时代以来的最大架构调整。在全球高层对客户和投资界的宣讲中，保持对数字时代变化的相关性（relevance），就是埃森哲这次变中求胜的根据。

于是，在对外沟通时，我为如何给埃森哲配上一个简短有力的定语而烦恼，因为业务重组之后，它提供的服务范围号称“从端到端”（End to End），排列起来就是一长串五个词。这其中包括：

战略——Strategy，吸收了原“管理咨询”中的老派精英和精熟互联网商业模式的新派教练，专门为客户做顶层设计；

数字——Digital，专门负责开发“互联网 ”的具体应用方案，是各种APP专家扎堆的地方；

技术——Technology，保持对IT系统集成的基本功和现金流，而且是微软、甲骨文、SAP、Salesforce、华为等科技企业在不同应用层面的盟友；

咨询——Consulting，这是最令外人好奇的——难道其他部门不做咨询？其实它是指按照五大产业、30多个细分行业部署的垂直专业顾问，从快消、电信、医疗到金融、能源、制造业等，各有各的大招；

运营——Operations，过去式的叫法是BPO——业务流程外包，但现在能为客户的后台职能部门，例如财务管理系统，做到云端的平台化“体外”运营，比“体内”运营更加精密、更加便宜，尤其适合国际化企业。（那38万名埃森哲员工中，大约有2/3投身于此。他们的具体工种很多元，讨厌被外行人称作“呼叫中心”！）

然而，每次见面的客户，会有多少时间听你讲完这一整套话术呢？如果时间很紧，还能不能愉快地说“人话”了？

一位有爱的国外同事告诉我，要想只用一个简短定语，就说埃森哲是“全球技术公司（a global technology company)”。当时我特别不以为然：埃森哲正在努力往亚马逊、谷歌、苹果、阿里巴巴等科技公司的朋友圈里扎，才故意这样“蹭热点”的吧？但其实真相比我猜的要深刻。

根据颠覆性创新理论之父——克莱顿·克里斯坦森同期在《哈佛商业评论》发表的著名文章《颠覆咨询业》，老派咨询公司靠卖点子而不去实施的做法越来越吃不开了，互联网时代的咨询不仅必须要会实施，而且要站在数字技术的前沿捕捉客户需求热点。所以，脱离了“黑科技”的咨询将被边缘化。其中特别提到，在咨询业进入同质化的“新常态”之前，埃森哲就是敢为人先的一家——此后几年，它的股价有力印证了成为“全球技术公司”的远见。

站在圈外，你称呼埃森哲“咨询公司”无可厚非，但入行以后可以试试改口，说不定老板和客户会对你刮目相看。

公司要做到relevant，“武器库”、“节目单”就要常换新——因时代不同、国家不同、客户不同而变化。你在埃森哲全球主要办公地点（包括北京、上海和香港）都可以为你的客户预约一场沉浸式的科技商业秀，有个叫做“创新中心”的团队会毫不含糊地迅速搭建你所需的软硬件，无人机和面部识别之类，都只是“前菜”……

再举例来说，埃森哲在数字技术领域的“采茶”式收购从未间断，它将拔尖的精品技术团队收入麾下，然后规模化应用于大型客户项目变现。相应地，enterprise涵盖的人力、财务、法务、市场营销部门都要relevant，协同配合使并购顺利变为战斗力。尤其是市场营销，就像为一名大腕准备几套不同款的订制礼服，让他随需而变，得体地吸引到“前方高能”的潜在客户。

为防“食洋不化”，其实大中华区的团队从不盲从西方同事分享的know-how，而是花更多时间与中国企业交流，研究“中国特色”的解决方案，通过合理扬弃，得出直达目标的路径。有时候，当外企中的竞品团队还在忙于“移植”西方模型，你却在参与贡献于一个“国产项目”，那也别有一番成就感。项目成功后，你把这个中国故事讲给西方同事听，会得到不同一般的“好评”。

小结

埃森哲的工作体验是：你在跟着一家喜欢折腾自己的“宇宙最大乙方”，不断刷新自己的技能和认知。找你帮忙的人越多，说明你越有价值；你越有价值，公司对你的实际束缚也就越少，你也就越能找到自己比较喜欢做的事。

你需要做好思想准备的是：埃森哲（及其前身安达信）是伴随着二战以后历代颠覆性技术、新商业模式、组织管理模式起家的，它总要在自己身上先试验，先试错，才能说服世界上那些最有支付能力的大公司为它的服务埋单。但另一方面，与互联网公司“颠覆他人以生存”的哲学不同，埃森哲依然站在大客户一边，并与优秀的初创公司打成一片，左右逢源地让互联网公司的能量“去神秘化”，尽可能帮助这些巨轮们“颠覆自己以生存”。

所以说，在埃森哲工作，你总要多想些办法成为一个体验者、贡献者，而不是一个拖油瓶、牺牲品。当然，如果这些并不是你的职业偏好，又或者你特别着迷于独立创业，那上述分享也就权当一乐。