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在约100年前IE（Industrial Engineering）诞生时基本上工作都是通过手工作业完成。比如紧固一颗螺钉，需要用扳手重复拧2～6次。扳手的拿取方式、紧固的角度等细微的动作都需要培训和训练，因此我们就很容易理解通过观察动作、消除动作浪费所进行的IE活动的必要性。类似这种改善可以理解为图1中从係长到部长每个人的作业内容，通过正确、快速的完成各自的工作而提升生产性。 而时至今日打螺丝这样的作业基本都能通过气动、电动动力工具来完成，无论是熟练工还是新手紧固一颗螺丝都只需要1秒的时间。机械加工作业大部分也是只要完成部品的装卸，其他加工工作只要按下启动键，就能通过机械自动完成加工，因此从这个角度来看单纯的作业改善的实施舞台已大幅减少...... 中国作为新崛起的强国，工厂的掌管者们通过引进先进的设备、导入最新的管理系统（ERP、SCM等）， 曾几何时已经被公认为是“世界工厂”。 据我所知在中国开展『精益生产活动（LeanProduction）』的公司不在少数，现在几乎去任何一家工厂都能在现场看到『5S』相关的记录和宣传海报。然而实际情况却是从供应商去采购的原材料像图2所示在仓库中堆积如山。 再到完成品仓库去看一下，也能看到如图4所示的库存。 我们一般会将『丰田生产方式』理解为『５Ｓ活动』，『消除浪费』等。首先，消除现场的不要品，消除不必要的动作，将部品、工具类规定摆放位置，划线做好可视化。这些改善其实就如同图1中从係长到部长桌上的作业内容整备一样。 以上这种改善虽然能得到工时削减的效果，也可以将工时削减后释放出的潜在能力能够可视化，然后事实上这些工时削减的效果很少能起到省人的效果，也很难为企业贡献利润。也就是说，如图1中完成了对係长到部长每个人各自工作的改善，只不过是徒增了等待时间而已。遗憾的是不少企业还在进行这样的改善，还误以为这样是有效果的。 大家也可以去看一下各自工厂的原材料库存、在制品库存和成品库存，会不会和上面这些图上显示的一样呢？ 『Ｊ成本改革』是与上述改善完全不同的一种改善推进方法。 还是以图1为例，从係长到部长整个流程如何快速完成是我们的改善着眼点。 以单个产品为单位，正确把握从供应商来料到货开始，到完成品交到客户手上的时间，也就是『制造Lead- Time』，以缩短这个时间为目标，进行全公司范围的改善革新。 一般的作业改善以生产现场的管理者为主体开展，而J成本改革则包括销售?采购?制造?质量管理?生产管理?物流管理的Top管理者到部长、科长为对象进行开展。 因此，J成本革新活动会运用以下指标作业衡量改善活动是否有效的标准。也就额是基础收益力。 基础收益力=总利润／存活资产 =（总利润/销售成本）×（销售成本/存活资产） =销售额毛利率×库存周转次数 为了提升基础收益力如何提升库存周转次数，运用怎样的体制能减少开工到出货的Lead -Time，包括公司的整体运营机制，工作的开展方式都会是改革的内容。 |
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