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版权声明：本文刊登于《中国勘察设计》杂志2017年03期，文章原标题为《工程勘察设计企业人才发展与管理10大趋势》；版权为《中国勘察设计》杂志社所有，欢迎转载，转载请注明作者及出处。 工程勘察设计企业人才 发展与管理10大趋势  天强-思翔商学团队   “十三五”期间，新常态将成为企业发展的正常态、工程勘察设计行业发展新趋势，工程勘察设计行业人才发展进入转型期，而设计院人力资源管理的理念和方式如果还是依赖于过去的环境将难以为继。如何固本求新、摆脱工程勘察设计企业人力资源管理的新困境，是行业企业人力资源管理部门面临的现实问题。 新的组织趋势下，设计院必须从人力资源管理走向人力资本经营。基于人力资本经营的理念，行业企业人力资源管理未来将呈现出以下10个方面的新趋势。 从人力资源向人力资本经营发展 1.新形势下设计院人力资源工作更多需要从企业经营角度出发解决问题。 2.人力资源部门要树立HRBP （人力资源业务合作伙伴）的理念，扮演好以下角色： 战略伙伴：基于战略目标设计有力的支撑措施并辅助实施； HR解决方案集成者：打破模块的界限，针对业务问题提供完整的解决方案； HR流程运作者：设计HR流程并保持高效运转； 关系管理者：与内外部利益相关者保持紧密的沟通，建立良好的关系； 变革推动者：面向未来，辅助管理层推动必要的组织变革； 核心价值观传承者：驱动企业文化落地。 3.设计企业HRBP建设的问题及建议 第一，组织体系。 问题：不是所有组织都适合设置HRBP；业务单一、规模较小的企业，不需要设置HRBP，因为这会导致人员冗杂的不良状态。 建议：人力资源部需要建立HRBP的意识。 第二，业务部门。 问题：业务部门不能理解和配合HRBP的工作，HRBP进入业务部门工作，给业务部门的权限明显带来了控制，极有可能出现“外来人”闯入业务部门领地的状态。 建议：在业务部门中寻找合适人员轮岗，更容易融入环境 第三，考核机制。 问题：HRBP绩效表现难以衡量，无量化指标。 建议：人力资源部与业务部门各有相应的考核权，人力资源部以关键目标项为主，业务部门以服务质量与态度为主。 第四，自身技能。 问题：人力资源管理人员自身技能有欠缺。 建议：加强人力资源管理人员的培训，成为双T型人才（具备业务技能和人力资源管理技能）。 合伙人等各类激励机制大量探索和推行 1.合伙人机制是一种弥合企业发展和人才职业生涯曲线的激励机制。 智力密集型企业的发展需靠人才的支撑来实现，而企业的发展是长期、可持续的，人才的职业生命有限（一般在20年~30年），因为人才职业周期短于企业发展周期而出现矛盾。 要推动企业传承、完善人才成长，弥合企业发展曲线和人才职业生涯两条曲线，就需要一种机制起到以下作用： 顶层设计：为人才搭建企业的平台，为人才职业发展提供空间（企业曲线）。 人才激励：聚集人才、激励人才发挥支撑企业的可持续发展（人才曲线）。 2.目前合伙人制实践大致归为两类： 股权型合伙人制。包括以下两种形式：一是公司股权分享，如麦肯锡、阿里巴巴是向合伙人分享公司股权，间接形成合伙人治理公司的局面，设计行业中诸如ua国际、wsp等建筑设计公司为此类代表；二是项目股权分享，如万科和爱尔眼科通过核心人才跟投具体项目的形式分享项目的股权，绑定骨干与公司的利益，发挥骨干工作积极性，行业内部分工程公司对此方式有所探索。 平台型合伙人制。其特点是打破企业内部纵向决策、横向分工的组织体系，由公司建立支持平台，在平台上以合伙人牵头建业务团队；各业务团队独立决策、自负盈亏，合伙人对项目有充分决策权，享有相当的项目收益，因此工作积极性高，归属感强；公司的角色由领导者变成支持者和辅助者，为他们提供技术、人事、生产资料等支持，让人才以公司为平台内部创业。业内采取此种方式的企业有林同棪国际等。 3.合伙人机制设计需要基于人性、激扬人性、凝聚人心、促进组织和业务长效发展的角度设计。表面上是管理方式的变革，本质上是人才观念的变革。 4.合伙人机制设计需要有系统地配套落地体系，才可能产生理想的激励效应。 由静态薪酬管理向动态薪酬管理转变 1.追求体系完整、统一管理已不再适应新形势下的设计院人才激励。 传统设计院常采用维稳型激励思维，其具体表现为： 一是薪酬管理放在一个体系中便于操作； 二是要寻求平衡性，不能伤害老员工的心； 三是“一刀切”有时是争议最少的方法。在新形势下，设计院的人才激励应向以价值导向、定制设计、动态变化为特征的价值型激励体系转变。 2.面对设计行业快速变化，薪酬管理方式需要进行相应调整。 3.人才类别多元化趋势下，薪酬管理方式需要进行差异化定制。 绩效管理由KPI向OKR转变 1.以KPI（关键绩效指标）为主的考核方式过于强调量化目标的机械化执行，无法真正衡量员工工作价值与促进组织目标达成。 KPI的短板主要体现在： 一是不注重过程，企业目标太多，会衍生一系列的KPI，指标过多使得员工无暇顾及成效，只求完成指标。 二是不利于创新，机械化地完成目标会使得员工失去工作创新的热情，过于功利化。 三是忘记出发点，没有人对最终结果负责，每个人只对自己的过程负责。 2.OKR（目标与关键成果）方式逐步在设计院的绩效管理中得到应用。 【案例】： Uber采取OKR的绩效方式 骨干群体发展立足打破“舒适圈” 1.在原有的发展环境下，设计院骨干群体容易出现工作安逸、思维固化等“舒适圈”现象。 勘察设计企业具有人员流动低、外部人才引进少、管理部门多为技术人员出身、过去行业发展封闭且稳定等特点，其骨干群体（如中层管理者）存在危机意识不强、管理理念相对落后、学习意识相对薄弱、容易产生管理疲态等问题。 2.骨干群体的发展首先立足打破舒适圈，促进新的驱动力产生。 舒适圈是一个无形的圈子，圈内有熟悉的环境，包括认识的人、习惯做的事，因此令人感轻松自在。而踏出舒适圈的界限，会面对不熟悉的变化与挑战，因而感到不舒适，自然想要退回舒适圈内。走出舒适区会增加人的焦虑程度，从而产生应激反应，提升对工作的专注程度。在这个区域之中，人的工作表现将会得到改善，并且他们的技巧也会被优化。 但需要注意的是，当超过某一最佳激励状态之后，工作表现就开始恶化，在危险区中焦虑程度的上升或者舒适程度下降会带来工作表现的快速恶化。 3.通过多种方式打破舒适圈，形成工作挑战的心理状态，始终保持一定的危机感。 可采取以下方面打破舒适圈：赋予中层管理者新的职责或轮岗、管理干部绩效考核优化、中层管理者领导满意度调查及跟踪反馈、创设分享和学习平台。 【案例】： 某设计院建立的骨干群体轮岗机制 通过岗位轮换，帮助有领导潜质的人才“从干中学”并快速成长。
人才培训变得越来越有温度 1.设计院转型阶段，培训的战略性作用进一步放大，人才培养逐步体系化、工程化、持续化。
2.基于互联网和社群的混合式学习、微学习等新型方式逐步兴起，更加契合设计院知识型员工的能力建设。
【案例】： 某大型设计企业顾问式培训案例
【案例】： 某设计院项目经理人才培训体系
人力资源外包逐步成为新的趋势 1.非核心/常规型的业务/事务占用成本较高，但投资回报较低，越来越多设计院开始考虑人力资源外包，不求所有、但求所用。 可外包的业务/事务如果包括： 生产外包：将非核心业务或低端业务外包给专业的、高效的外部供应商，充分利用社会资源完成设计院的业务工作。 行政事务外包：把行政管理的部分或全部工作外包给市场化服务机构，削减行政后勤人员编制，使管理者能有更多的精力投入到高绩效工作中。 管理职能外包 将部分人力资源模块交给专业服务机构完成，目前比较常见的是招聘流程外包、培训外包、绩效考核外包。 2.互联网影响下，生产外包除了传统模式外，开始借助网络设计院或者内部自建资源整合平台： 猪八戒网：涉及各种设计领域，是公司、机构、个人三方网上交易平台； 深圳市建筑科学研究院股份有限公司的乐活公社：企业内部的生产资源整合平台，同时建有社会资源进入的入口； 尖叫网：产品设计领域，为品牌或独立设计师提供从生产到销售供应链的全面解决方案； SMARCH：工程设计领域，公司、机构、个人三方网上交易平台。 人力资源数据发挥越来越重要的作用 1.设计院在人力资源管理过程中往往存在凭经验、“拍脑袋”的问题，原因是没有建立持续的数据分析系统。 人力资源管理过程中如果仅凭经验，很难实现精确规划业务部门人员配置，根据学历、学习成绩、工作经验精确地提高招聘成功率，根据人员流动情况量化企业活力及健康状态等管理目标。 2.新形势下，需要构建人力资源数据体系，逐步用数据说话。
【案例】： 某设计院建立的招聘数据分析模型
员工关怀越来越受到关注 1.设计人才对设计院的组织依赖程度降低，由组织强势转变为平等互惠，雇佣关系发生变化，员工越来越受到关注。 随着设计人才对设计院的组织依赖程度降低，开始出现由从设计院“不可轻犯”到员工“不可轻犯”，员工从“组织奉献”精神到“自我实现”精神的转变。 2.设计院员工满意度调研的专业测评体系。
人才评价中心技术在人才培养中逐步运用 1.评价中心技术是以评估管理素质为中心，且具备标准化特点的一组评价活动，越来越多地被设计院用来进行招聘、筛选和培养人才。 评价中心技术采用多种评价方法，考察和评价应聘者、后备人才在模拟工作环境中的行为表现。其目的是测评个体是否具备从事应聘岗位工作的能力或作为后备人才是否具备发展潜力，从而预测其职业生涯发展的趋势。 评价中心的核心技术有其各自的特点，对不同的测评项目和测评指标应使用不同的技术，尤其是勘察设计行业具备极强的行业特征，不可千篇一律地加以套用。 2.评价中心技术与其他人力资源管理手段有机组合，可以在设计院人力资源工作中发挥最大效用。主要手段包括： 绩效管理：定期测评员工与岗位要求之间的能力差距以及员工的绩效表现； 个人发展计划：结合个人发展和组织要求，制定基于现在和未来的改进计划； 继任计划：根据组织发展要求，对人才梯队和人才发展进行规划； 素质模型：构建和优化各岗位能力模型，为人才培养建立标准； 组织能力发展计划：了解战略发展对组织能力的需求及人才培养的要求，定期进行组织能力审计； 学习与发展：盘点人才现状，找出优势和短板，针对性培养。
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