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普华永道在2013年进行的第17次全球CEO调查发现，93％的受访CEO都正在改变或曾经计划改变其人才战略，这一比例高得令人难以置信。 十年前，笔者开始汇总分析各种领域的超级老板的做法，发现这些人发掘、激励、指导和利用他人的方式非常相似，能更好地开发世界一流的人才。 超级老板的风格自成一派。他们能帮助别人发挥超乎其本人想象的实力；会在其追随者心中激发强烈的情感，让员工变得极为忠诚和努力。员工们会为了超级老板而挑战自己的极限，却不会为此心怀怨恨，他们的忠诚度反而会因此变得更高。他们渴望取悦自己的超级老板，为了不让超级老板失望，他们愿意做任何事情。这不仅因为他们完全认同老板的愿景，还因为他们希望报答老板的知遇之恩。 在成为Health Care Corporation of America（HCCA）首席执行官多年之前，曾与HCCA首席执行官、超级老板汤米·弗里斯特（Tommy Frist）合作的罗恩·马斯顿（Ron Marston）在接受采访时告诉笔者：“你一定不会希望让汤米失望。如果你让他失望了，不用等他做什么或说什么，你自知没有达到他的标准，心里会更内疚。” 挑战员工的极限 超级老板是如何做到的？首先，所有的超级老板都非常严格地鞭策他们的下属。Verde集团总裁兼首席执行官罗纳德·布兰肯希普（Ronald Blankenship）长期与房地产巨头兼超级老板比尔·桑德斯（Bill Sanders）共事。他说：“每个人都知道比尔要的是结果，如果你要和他一起工作，就要做好准备，把工作当成你生活的重心。” 一方面，超级老板对员工的期望会越来越高，但另一方面，他们不会局限于上一年的数字，或假定某个职位的员工的“正常”绩效该是什么样。当然，他们更不会局限于员工自己认定的能力极限。超级老板想看看人们可以挖掘出多大潜力。他们把员工都当成奥林匹克运动员一样对待，迫使他们挑战自我的极限。正如TBWA/媒体艺术实验室现任主席李·克洛（Lee Clow）所说，杰伊·恰特（Jay Chiat，广告公司Chiat/Day的联合创始人）“总是要求每个人的表现超出他们已知或想象中的极限”。 超级老板是激励员工的天才。与某些老板不同，他们不满足于其员工拿出80％的注意力和贡献。他们想要的是100％，而最后也确实能如他们所愿。人们知道他们在为一位与众不同的老板——将要改变游戏规则的人——工作。这样的老板不害怕承担风险，真心实意地追求更高的目标，并邀请员工参与其中。当超级老板强制命令或逼迫和激励你时，你不 会认为绩效压力是乏味或不受欢迎的。你认为这是一个重要性异乎寻常、令人雀跃不已的关键任务。正是由于存在这种压力，你会表现得更加出色。 超级老板对属下赋予了极高的期望，并给予其启发，才让这些杰出人才能为常人所不能。在超级老板手下工作会形成绩效提高的正向循环：因为人们习惯于在强烈的环境中生存并胜出，他们的期望只会越来越高。对成功的渴望是如此地强烈，以致他们不断寻求更有挑战性的任务。达到或超越超级老板的期望会让他们感觉无比美妙，因此他们会希望反复体验这种感觉。他们渴望拉近与超级老板的关系，并不惜做任何事情以留在后者身边。 释放创新潜力 激励员工取得成绩是一回事，但释放其创新潜力就是另一回事了。如果你仔细分析超级老板的行为模式，会发现明显的区别，这值得每个领导者、每个经理和每个员工学习。 超级老板采取三种不同的行动来培养员工的开放式思维和创新精神。首先，超级老板鼓励持续承担风险和打破常规。连锁餐厅“牛排与啤酒”（Steak and Ale）的前董事长兼首席执行官凯尔·克雷格（Kyle Craig）在回忆他的超级老板诺曼·布林克尔（Norman Brinker）时称后者会向属下发起挑战。“他会说：‘你认为你能做什么？怎么样能行得通？去尝试一些东西。’”他认为，这赋予了属下很大的权力，相当于许可他们尝试一些不同的做法！ 超级老板培养开放式思维的第二种方式是打消人们对尝试新事物的疑虑。为什么你的办公室里似乎没人想出任何新的创意？笔者敢打赌，很大程度上是因为对失败的恐惧。这可不是非理性的恐惧；在许多公司，失败是一个意味很不好的词。工作搞砸之后，你会被贴上“不可靠”、“无能”或更糟的标签。超级老板看待失败的角度当然与众不同。相反，他们是从失败中提炼出机会的高手。尽管不明说，但他们不惧怕失败，而认为失败只是成功路上的必经步骤。 超级老板还帮助属下克服抵触创新的情绪，创造能让他们有所贡献的新机会。对冲基金Tiger Fund的创始人朱利安·罗伯逊（Julian Robertson）会坐在公司的大型工作室中间，与手下的分析师就其提出的创意大声辩论。不是每个主动分享观点的分析师都会得到赞赏；如果罗伯逊认为某个想法是愚蠢的，他会直言不讳地指出。据与他共事过的人回忆，他会说：“你说这家公司有一些出色的产品，但我刚刚跟某某某通过电话，他说这产品烂透了。”员工们理解，不受约束的辩论只是罗伯逊的个人风格，他非常欣赏新的想法，他们不需要害怕他对此有什么抵触。罗伯逊的办公室风格与如今许多办公室截然不同——那里是为新思维和实验而提供的安全空间。 超级老板培养开放式思维和创新的第三种方式是劝说员工或下属勿因功劳而自满。著名音乐人迈尔斯·戴维斯（Miles Davis）在其自传中主张：“要成为伟大的音乐家，你必须始终以开放的心态面对新事物，面对当前的趋势。如果你希望自己的音乐能够不断成长和传播，就必须具备吸收新事物的能力。”笔者发现，超级老板是捕捉酷元素的绝顶高手——他们总在搜寻下一个关于产品的精彩创意，下一个大的趋势，下一个该聘用的杰出人才。 在超级老板兴起的持续创新的浪潮之中，其员工无一人能置身事外。超级老板激励周围的人在每一天的工作中倾注创造力。结果，不仅超级老板因此收获了巨大的财富和影响力； 那些幸运地成为超级老板的学徒的人，收获的是节节拔高的职业生涯。是超级老板让员工开发的学徒模式得以复苏。 采用学徒模式 如今最能干的老板一般不会优先考虑以非正式的方式接触下属并提供沉浸式的学习体验。为了提高组织的确定性和透明度，这些老板颁布规则，建立官僚机构，从而让自己远离员工。他们还对日程精心安排，以确保能够完成工作，剩下来用于指点或指导员工的非结构化时间少之又少。他们当然不会经常提“学徒”这个词。这个概念貌似有些过时，像是某个逝去的时代的产物。 超级老板则把学徒模式等同于经营公司的方式。在雇用员工时，他们知道自己是在给雇员一个机会学习一门技艺。他们与学徒并肩作战，像球场上的教练那样给予指点，超级老板用这种非正式的指导方式，不仅向其学徒传递知识，还能对后者施加宛如父母般的言传身教的强大影响。 学徒模式的最基本、最关键的做法，就是向员工提供支持，了解他们，让他们参与。如果你不能日复一日地亲自去（或者，必要的话，通过通信技术）跟员工打交道，就不能制定出个人化的培训方法。然而，大多数老板不这样做——事实上，他们甚至不跟员工近距离接触。美国热门电视节目《Undercover Boss》（卧底老板）里的那种CEO并不罕见，这实在令人遗憾。试想一下，像该电视节目那样，某些老板要靠假冒低级别员工来了解自己公司的情况。这些远离员工，对公司的实际状况一无所知的老板与超级老板形成了对立。虽然如今许多企业会重视接近客户，但是超级老板注重的则是更贴近他们的员工或团队成员。 前文提到的汤米·弗里斯特也是一名飞行员，有时他会亲自驾机带他的学徒参加在其他城市的活动，让他们坐在副飞行员的座位上，跟他们谈业务上的事情。芬兰名指挥家约尔马·帕努拉（Jorma Panula）会与学生们一起度过一整天，然后他还会邀请他们去餐厅继续详谈。曾任美国报社Philadelphia Inquirer主编的吉恩·罗伯茨（Gene Roberts）会在他的家里与工作人员谈话，直到次日凌晨2点，这一点已经广为人知。 职业生涯的经验 在企业界，想要跟老板对话的员工通常会尝试“预订时间”。他们可能会向老板的助理发送电子邮件，而这样的“会议”会安排在完成“实际工作”之外的时间进行。这样看似加深了老板和员工在工作外的联系，但其实会拉开员工与老板的距离，并限制老板与员工之间的联系。如今时间表高度紧张的高管显然需要控制他们的时间，但我们在急急忙忙奔走于不同活动之间时，经常忘记了我们失去的是什么——人与人之间偶然、不断的接触，而这对于学习、意外发现和建立有意义的联系关系能起到至关重要的作用。 所有超级老板的学徒都提到，他们在非正式的学徒式互动关系中学到了类似的东西——塑造其职业的、能发挥有力影响的经验。超级老板会同时提供多种层面上的经验。首先，他们传授关于业务的各种技术细节——仅此一家，别无分店的个人经验——并向学徒强调他们本该牢牢记住的基本原则，加深其印象。如果你想学习运营一家报社的细微之处，谁能比吉恩·罗伯茨教得更好？如果你想学习成功开设连锁餐厅背后的秘诀，谁能比诺曼·布林克尔更适合？ 第二个层面的经验也同样有价值，超级老板会就如何运营企业和领导组织提出足以决定成败的忠告。美国奢侈品牌Tory Burch的创始人托里·伯奇（Tory Burch）认为拉尔夫·劳伦（编者注：Ralph Lauren，美国时尚界同名品牌创始人）教会了她“从产品到营销到店面视觉风格都体现完整的公司愿景的重要性”。艾丽斯·沃特斯（Alice Waters）曾教会了盖尔·奥尔蒂斯（Gayle Ortiz）如何在餐厅运营的各个方面“关注细节和力求完美”。盖尔·奥尔蒂斯现在已经在旧金山开设了面包店Gayle''s Bakery。据她说，这一经验已经成为了她“看待企业的主要关注点”。 最后，超级老板会调整其日常的教学风格以适应个人差异。朱利安·罗伯逊的得意门生，对冲基金老虎环球基金的老总蔡斯·科尔曼（Chase Coleman）在回忆前者时说：“他非常擅长将能够激励人的因素加以组合，以及让人们拿出最好的绩效表现。对一些人来说，这是种鼓励；但对其他人来说，这让他们感到不自在。” |
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