1 前言无论是老板开公司，还是个人拼在职场，绩效是唯一的生存与发展根本。可是，无论是哪个组织中，都会在周、月、季、年时间表里出现低绩效或糟糕绩效的团队/个人。面对这样的绩效团队/个人，组织中各个层面的人对此的态度是不一的。我发现民企中更多的老板是暴跳如雷、破口大骂、恨铁不成钢、着急上火、把责任全部推给员工、开除……只有极少一部分民企老板是以换位思考和系统观来正确对待；很多中高经理面对公司董事会、领导层的压力，会做出不正确的决定，要么挖肉补疮搞降薪降职，要么滥竽充数学南郭，要么饮鸠止渴弃员工，要么亡羊补牢急调整……只有极少数智慧的中高层经理人员以特定的智慧帮助低绩效团队/个人；更让人忧心如焚的是，不少民企中的HR在面对低绩效团队/个人时，不知道怎样正确地帮助低绩效团队/个人来改变他们的被动局面，上面怎么说，HR怎么办，如同傀儡一样，被公司中各个层面的人左右着。虽然有些HR掌握一些绩效提升、绩效改进的工具，可往往是画虎不成反类犬，在实际运用中出现畸形、变味，好端端的理念、工具和方法搞得支离破碎，自己也变得狼狈不堪。 其实，可以帮助低绩效团队/个人提升绩效的工具有很多，如托马斯·吉尔伯特的里程碑著作《Human Competence:Engineering Worthy Performance》中提出的“Behavior Engineering Model”、著名的ISPI、拉姆勒-布拉奇的绩效模型、斯旺森的绩效诊断矩阵模型、梅杰和珮普绩效分析模型（Mager and Pipe’s Performance Analysis Model）等等。这些工具，只要HR掌握并精通其中之一，足可以为低绩效团队/个人的业绩提升带来很多价值贡献。对我影响至深的是托马斯·吉尔伯特的“Behavior Engineering Model”，我这里以他的模型来说说如何使用借以提升低绩效者。 每当遇到绩效未实现时，不管是谁都**惯说一堆堆的问题，ABCDE……说一堆，让人烦不胜烦，更会让不少的人在其中钻空子，很容易出现扯皮、推诿等现象，这是为什么？因为人都会找原因去分析自己的绩效为何不高。在找原因的过程中，个人都会发现自己干得好不好，是受到诸多环境因素的牵制，如工作氛围、制度、文化、协作、流程等等。所以，个人为了保护自己，就不得不在怨气、不满推卸给公司、委蛇给环境，反正自己没错，错的都是公司/组织，好像自己蒙受了不白之冤。于是整个团队、个人或组织里怨声载道，领导层和管理层之间皮笑肉不笑、管理层与员工个人之间虚情假意，整个空气弥漫着沮丧、愤懑、窦娥冤。特别是说到一些不能控制的外部问题时，大家嘻嘻哈哈，事不关己高高挂起，或者心知肚明不说破而求安稳和谐。 在这个时候，作为HR要在组织内部塑造一种转化思维，这种思维就是不要让组织里任何成员的注意力集中在问题上，而是集中在组织、团队/个人想要什么结果/目标上。只有具备了这种思维以及这种氛围，才有可能具备正能量，正视不足，分析差距，确立新目标。我发现，在塑造这个思维的过程中，HR最大的困难是改变领导层和管理层的思维，尤其是老板的思维。在民企里，我所遇到的绝大部分民企老板，都不是好玩意儿！因为他们的思维是那种“我是皇帝，下面的人都是家奴，我的意志和思维就是主宰一切的，是对的，无须改变，下面的家奴们就得乖乖听我的！”这也是民企职场里没有职业经理人，只有奴才的原因。 当HR在组织内部成功塑造了思维转换之后，就可以分析差距，设定目标。在描述目标的时候，一定要按照“SMART原则”：Specific具体的，是可以看得见的事实；Measurable可衡量的，即能量化或细化；Achievable可实现的，不是虚空的；Reward能够给自己带来成功满足感的；Time-based有时间期限要求的。譬如：某销售部在2015第四季度中销售额达成60%的同时，同行挖角使得团队人员流失40%，那么，转化成2016年第一季度可以是，完成300万元的销售额，人员流失率降低到5%。这一步的目的在于确定绩效差距，如团队/个人期望的理想绩效目标是什么，期望的绩效水平与当前的绩效水平之间的差异是什么。 在开展分析绩效影响因素之前，先来看看这个托马斯·吉尔伯特的“Behavior Engineering Model”，在这个模型中，影响绩效的关键因素有两类，一类是环境，包括信息、资源和激励，其对绩效的影响占75%；一类是个人，包括知识、技能和动机，其对绩效的影响占25%。如图：
1770年，英国政府为了开发澳大利亚，就把囚犯拉去，可是要跨洋，国家的船只不够，就征用民间的船只，给出上船的囚犯多、钱就赚的多的政策。于是民间船主为了多赚钱，就往船里死命塞囚犯，导致2年时间里，26艏船死亡498人，其中一个船运424人就死了158人，死亡率高达37%。英国公民知道后就声讨，说船主是魔鬼。怎么办呢？英国政府就规定：按照下船活着的囚犯人数给钱。这样一改，所有的船主都为囚犯提供食品、水源、药品和水果，保证囚犯在下船后还能活着。这就说明：环境因素中，坏制度让天使变成魔鬼；好制度让魔鬼变成天使。 再看托马斯·吉尔伯特的“Behavior Engineering Model”，作为HR来讲，一定要深刻理解它： 一是环境因素： 第一、信息上，是否清晰地定义员工/团队的角色和绩效期望，是否给予员工/团队及时的相关反馈？描述工作流程或工作指南是否清晰？绩效系统是否能指导团队/员工的表现和发展？等等。 第二、资源上，是否让团队/员工拥有完成工作必须的材料、工具和时间？是否清晰定义工作的程序和步骤?员工/团队按照流程去执行，是否就能够提高绩效？不管是身体上还是心灵上的工作环境是否能提高绩效？ 第三、激励上，公司/组织是否拥有好的精神激励环境和物质激励环境（如绩效考核标准和奖励兑现方式）？工作内容是否满足员工/团队的需要？职业发展路径是否清晰、可实现的？员工/团队对激励是否信任？员工/团队对公司这个组织是否信任而认为自己可以成功？ 二是个人因素： 第一、知识技能上，员工是否具备必要的知识、技能和经验而表现出希望的行为？符合（知识、技能和经验）要求的员工是否被安排在合适的岗位上，能发挥自身的所长？公司有没有组织员工接受培训来理解彼此的角色？等等。 第二、能力上，员工是否有能力学**和完成必须的工作？招募甄选的配置上是否与工作匹配？有没有影响员工绩效结果的情感因素？等等。 第三、动机上，员工的动机是否与工作、工作环境匹配？员工所表现出来的**是否与工作需要的**匹配？员工是主动迎战还是被动应付？等等。 作为HR在分析低绩效团队/个人时，以这个“Behavior Engineering Model”进行系统分析，就会找到绩效差距的原因所在，从而找到措施和行动方案，消除不利因素来提升团队/个人绩效。其中，考验的是HR的分析思维和分析能力。要想分析好，就得把自己、低绩效个人拎出来，一个个地做试验品，多分析几次，总结经验，就会熟能生巧，胸有成竹。 在实际分析中，一般是都是HR教会团队/个人使用这个模型，或者与团队/个人一起使用这个模型进行分析。在分析中，罗列出尽可能多的环境因素和个人因素，并且从所罗列出的因素中找到不多于7~8个影响因素，譬如：某员工之所以低绩效，是有工作环境、培训、工作**、团队合作、个人的投入度与回报相关性、流程、个人的知识技能这些因素找出来了，那么，接着就让这个员工思考“这些因素中，目前的满意度是多少分”，并对这些因素进行打分。如何打分呢？如10分制，1分代表非常糟糕，10分代表非常有利于绩效实现。 在打分时，所打的分数是基于自己对事实的理解而进行的主观打分，不需要追求绝对精确。为何不要求绝对精确呢？因为分数之间的差异才是更为关心的。要想分数打得更客观，可以让团队/组织的每个成员都参加，说出自己的观点，并且打分，最后将分数汇总平均计算。 分数打完了，画一个圆圈，把分析出来的因素进行平均分布，然后将每个因素像绘制雷达图那样从圆圈中心到外围的比例，绘制出于外围平行的弧线，将所有的影响因素弧线连接在一起，并且将弧线内的部分画成阴影或彩色状。这个过程我叫做绘制“绩效影响因素分析雷达图”。当然，利用excel表格会使得这个工作变得非常轻松、快捷，前提是个人对excel功能掌握得比较精通。也有些人把这个步骤叫做“绘制绩效平衡轮”，我查阅了很多资料，之所以叫做“绩效平衡轮”是很多教练把“生活平衡轮”借鉴到绩效分析中。他们认为，“绩效平衡轮”可以让人比较全面地审视影响绩效的主要因素，并且认为图像的表达形式有利于激发、启动右脑的整体感觉和思维。 在分析出来影响绩效的因素之后，会发现很多因素都重要，会一下子变得泄气或者焦躁不安。我的一位同事第一次在我的带领下，学会了分析自己绩效差的原因之后，垂头伤气地说：“天啦！要做那么多的事情才能提升团队/个人绩效，我看我还是做不了，死了心吧。”这时候应该怎么办？还有，因为人的精力有限，组织的资源也有限，不可能全面开花，所以，在分析出绩效的影响因素之后，HR要帮助低绩效团队/个人从分析出来的因素中寻找核心因素、聚焦重点因素。这时候，HR要引导低绩效团队/个人看着自己绘制出来的“绩效影响因素分析雷达图”思考四个问题：第一、通过自己绘制的图形，有何新发现？第二、图中的哪个因素解决了，就会带动其他因素做出相应改善？第三、为何那几个因素的改善是非常关键重要的？第四、经过分析，准备选择哪一个最重要最核心的因素？改进它的行动计划是什么？步骤是怎样的？注意事项是什么？在思考这四个问题时，HR可以引导低绩效团队/个人进行思考的措施非常多，如头脑风暴法、小组会议、世界咖啡等等。 第一、HR要有不屈的脊梁。面对低绩效，很多民企老板是没有格局和心胸的，会短视，只顾眼前，经常会做出杀鸡取卵的行为。作为HR此刻不要为虎作伥、狐假虎威，不要为了自己的那么一点点薪水或者奖金，就被迫臣服在老板**威之下，忍气吞声把好端端的人才给抹杀了；或者模仿别人的末位淘汰制、强制分布，把一些潜力人才给“莫须有”了。只要HR自身对绩效差距分析到位，就会准确找到哪些因素是个人的，哪些因素是环境的，才能给出准确的方法，而不是屈从老板**威。我在这点上有深刻的体会：十多年前刚去深圳的年底，公司的考核制度是末位淘汰制，面对按照制度应该淘汰的名单中，总是感觉到名单中的不少人是不错的、有潜力的，但是拿不出来证据证明。后来在图书馆翻到了吉尔伯特的书籍，在第二年的前4个月反反复复拿多名低绩效人员和团队做实验、推演。有把握之后，演示给老板和总经理看，并拿着自己的月度绩效和季度绩效做承诺，留住了几名按照制度要淘汰的人员。之后，根据绩效分析出来的行动策略执行之后，这几个人的绩效大为改观，这才深深地改变了老板和总经理的认知。所以，作为HR，面对低绩效，千万别屈从**威。 第二、HR要塑造正向思维。前面就提及过，遇到绩效不好，就会出现推诿扯皮等现象，这里再次重申，面对低绩效，不要让组织、团队和个人只看问题，停留在问题上，被问题困住，而是要从问题到目标的注意力转变。塑造这个思维的过程中，HR会很痛苦，但一定要坚持，讲究方法和策略，千万不能随大流，人云亦云做跟屁虫。 第三、HR运用工具要精通。不管是吉尔伯特的行为工程模型，还是ISPI、拉姆勒-布拉奇的绩效模型、斯旺森的绩效诊断矩阵模型、梅杰和珮普绩效分析模型，身为HR，一定要精通，并且把如何运用使用到极致，才能赢得次次喝彩，才能为你赢得信赖与倚重。本文中对吉尔伯特的模型运用也没有深入细细剖析，是因为在网络上有着很多的大量案例，搜一下就能得到。当你自己的绩效不好的时候，试试就会有深刻领会。 第四、在帮助低绩效团队/个人做出行动方案帮助时，千万要注意长期与短期、现在与未来之间的矛盾平衡，行动措施的优中选优与孰轻孰重的平衡。好绩效的实现，是环境+个人和谐的结果。过去说人定胜天，天就是环境。其实人是不能与环境博弈成功的，看看改革以来，收获了什么和失去了什么之间的伤痛吧，所以这时候，作为HR要处理的就是“牺牲度”。要精心、尽心帮助低绩效团队/个人的牺牲程度不要过度、过分，否则，当某一天组织或个人明白的时候，你当初的好心会被当作驴肝肺！ 第五、别死板硬套Jack Welch的做法。“中子弹”Jack Welch以前喜欢把10%的人干掉，毫不留情面地让这10%的滚蛋。他的做法可能适合他的企业，但不一定适合你。根据我的切身经历，建议不能这样死搬硬套。Why？一是这些人进入到公司里，是经过各级领导商议、决定的，这些人成为10%，难道公司就没有责任吗？当这10%的人进入公司时，各级领导都认为他们是胜任的，可是到了你的公司里就不胜任了，这怎么说得过去？二是这些人加入之后，公司给予他们的培训学**、辅导教练等措施及时吗？有用吗？在民企里面，很多老板都希望某人进来尽干“干拇指沾盐——尽想好事”，不提供任何的资源，却要求人才给他抢回来无数的金元宝，只能是痴人说梦。三是把这10%的人赶走了，还要不要找新人？新人的招募需要时间和money，融入更需要时间和money，这代价远远高于10%人才。四是让公司的top人才对这10%人进行传帮带的收益很高。根据Jack Welch的说法，公司中有20%的精英人才，那么这些人才是top级的。如果让最优秀的人才与最差的人才进行组合，让最优秀的人才传帮带最差的人才，会产生巨大的效益。譬如：某个top sales是100万元/月的业绩，可属于10%人才中的10名sales是每人30万/月，则11人的销售总额是400万/月。你让top sales下月拿出一定时间来传帮带这10名sales。一个月后，top sales因为培养他们而业绩下降为90万，可是10名sales的销售业绩都增加了，变成了33万/人，那么，11人的销售额就是420万/月，比上月增长了20万。这样下去，这10名按照制度要淘汰的人在几年内就会以几何级数增长，公司赢得了销售额增长的同时，也赢得了人才培养的美名，何乐而不为？！再者，这10%要被淘汰的人进入了70%的中间人才里面，使得公司没有了最差人才！是不是这个道理？ 我们只分享经过实践的原创！
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