总结|如何成为高绩效的职业经理人

郑公书馆298 2017-05-02

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知知职场讲座第1期

职场教练王素杰分享干货整理

王素杰

Amanda

南京大学经济学学士，现受聘为南京大学管理学院兼职教授。拥有18年跨行业的市场推广、职业人才培养、公司管理经验。也是一位出色的职场教练，培养多位职业经理人成功进入德国大众、奥美互动、奔驰中国、米其林等知名跨国公司任职。2003年开始专注于职业技能教育的研究和实践，2010年创办职业营销经理人培训机构—天天向上，2013年，创建国内第一个在线职业技能教育网站——知知。

开场白

之所以今天来分享这样的话题其实也跟我个人的一个成长有关。我现在已经是有二十年的工作经验了，从一个一线的国有企业的销售人员做起，到成为国有企业的大集团的品牌推广的负责人，再到外资去做产品群，管理一个团队，再到我自己后来创业，创办了天天向上这个培训公司和在线教育知知这个公司。在这个过程当中，我自己从一名小白成长为职场老鸟，从一个团队的leader到变成一个公司企业的领导者，无论是我自己个人的一个成长，还是我在带领团队的过程当中，我发现其实一个职场的新人，在他的成长过程中，如果我们有一套已经被验证过的方法论能帮助到他们，那么对于他的成长是非常有帮助的。

这也是我为什么创办这个知知在线教育的一个初衷，就是因为这些刚刚参加工作的职场新人，你们在学校，学校没有教到你们这些基本的职业思维和职业技能技能。但是你们走上工作岗位以后呢，其实大多数企业也不能为新人提供这样的培训，辅导和培养，那这样就有一个真空的地带。但是企业呢，又特别希望新人能够快速的进入工作角色，承担起在这个工作的责任，这就给我们的职场新人提出一个很大的挑战，所以我创办知知就是希望说在职业初期，能够帮助到大家在职业的思维与职业的习惯，职业的基本素养方面得到一个迅速的提升。那么今天我的这个课程也是基于这样的一个初衷来设计的。

今天我这个课程更倾向于为我们新入职一到三年的或者是这个应届毕业生已经开始在职场里实习的这样一批职场新人来特别设计的，所以那些资深的职场经理人，今天可能咱们是一个交流学习的过程，你们也可以做一些输出。

怎样去做一个工作

就是我们到职场里，老板或主管给了我们一项工作，那么到底是怎么去开始？怎么去进行?怎么去结束？其实我们在刚刚踏上职场的时候是没有一个清晰的概念的，我们这个大多数的做法就是老板说让我做这件事了，我就一头扎进去做了，也不知道回头去看一下我是不是达成目标了？然后这个过程当中出现什么问题了，当出现问题的时候怎么去解决？然后我做完这件事是不是要去总结？所以呢我借用了一个在质量管理领域的一个非常知名的戴明循环（PDCA循环），来把一个工作的流程，先给大家做一个梳理，让职场新人知道，原来我做一个工作需要这样一个流程去把它完成。

那么这个pdca它指的是什么呢？也就是说，我们要经过四个步骤，第一个步骤说当我们接到一个任务的时候，首先我要去做一个很好的计划（plan），在这个计划当中其实包括我要订立的目标，然后要基于这个目标，去把完成这个目标的一个详细计划订立出来。那么定好这个计划之后，我就进入到执行（do）的这个环节。那么我要按照我既定的这个计划去把我的这个计划落地实施，那么在这个过程当中其实也有很多问题要去注意，怎么提升执行的效率会有很多关键因素。在后面我会给大家来详细的展开。在执行的过程当中，我还要去不断的检验（check），要去看我这个执行是不是有效果的？我是不是通过这样的一个实施执行去达成了目标？如果没有达到，原因是什么，就进入到总结（action）的这个阶段，就要去总结回过头来看说我这样一个工作做下来，我完成是因为什么？成功在哪里？这些成功的经验我是不是可以复制到其他的工作当中去？同时我也要去总结，失败在哪里？失败的原因是什么？我需要通过什么方式去做改进，然后重新再形成我的新的计划，所以这个循环是不断循环往复的。

每一个大的一个计划的执行当中又包含着很多小的循环，这是我们做一个工作完成一项任务，应该经历的几个步骤。通常情况是职场的新人只做do执行的部分，其他几个步骤都没有。这就会造成他去做一个事情的时候他不知道自己的目标是什么，那么相应的计划是什么，什么都没有就直接就扎进去做了，这就会造成他的执行效率低下，不知道目标是什么就做着做着可能就已经偏离他的目标。然后他做事情的时候也不知道什么是我完成这个目标所需要做的，也许我需要做五件事情，那么当他没有计划的时候他一头扎进去也许他只做了一件事情，在计划的部分经常是我们的新人缺失的部分。那么在检验的部分也是同样的，就是我们在做的过程中不会去经常审视我做的是否有效，是否达成了目标。这个时候我就要迅速作调整了。

最后在总结的这个部分，不止是职场新人，很多职场老人也做得不好。就像我们学习一样，你会发现那些学习好的人其实是善于总结和反思的人，他不断地把那个好的方法提炼出来，然后不断的用在下一轮的学习当中去，学习的效率会非常高。最近看那些学霸们经常有很多时间玩，其实是掌握了很好的学习方法。那我们这种工作的这种高效的方法，其实也是通过这样的反思和总结提炼出来的，虽然我会给大家介绍一些方法，但是你会发现每个人的特质是不一样的，从事的工作也是不同的，所以要去提炼适合你自己的高效的工作方法，那这个就是需要不断地在每一次的工作和任务完成过程中以及完成后，要做反思和总结。

所以这个是首先我想跟大家先做这样一个交流的。就是你去做一项工作任务的时候，你的整个流程应该是怎样的？你要注意哪些环节不能丢掉。

制定有效目标的“SMART”原则

我刚才给大家完成一项任务的四个流程，因为今天时间有限，所以我会重点在计划和执行的这两个环节给大家展开深入的讲一讲。而后面的两个环节今天可能就没有太多的时间去展开，那么计划的这个部分首先跟大家分享的就是下面的这张图片。

计划的第一步实际上要去制定一个目标，那么这个目标是否正确、有效，会影响整个工作是否在一个正确的道路上。大多时候我们制定目标的时候是拍脑袋决定的，你就会遇到很多问题，因为你的目标是不清晰的，那在执行实施的时候，就没有一个非常清晰的目标方向，你做事的时候就好像这样也可以，好像那样也可以，就会影响到你执行的一个效率。那么在制定目标的时候通常情况下，我们会用这样一个SMART也是非常知名的一个原则来订立我们的目标。

Specific 明确的

第一个就是在订立目标的时候应该非常明确。这里我给大家举一个例子，假设你是市场服务人员，在订立目标时你说我要增强客户的意识。其实这个就是非常模糊的目标。那么如果你把它界定得非常明确，就是你怎么去增强这个客户意识。那么首先是要降低客户的一个投诉，这才表现了你提升了一个服务水平的这样一个具体的目标。

Measurable 可衡量的

第二个标准就是可衡量的M的这个部分。它指的是可衡量的，就是数据化的。刚才我讲到的，降低客户的投诉是表现了提升客户服务水平的一个非常明确的目标，那你怎么再让它更清晰化呢？我说是从百分之三十这个客户投诉率降到百分之五，那这就是非常明确的了，这是可衡量的。那我就会去看的时候你是不是真的降到了百分之五？所以我们在订立目标的时候，第一点就是要明确。然后最好是有数据可以去衡量我们是否达成了这个目标。第三个attainable就是说这个目标是切实可行的。

Attainable 切实可行的

有些人经常是要不就是这个目标定的很高，很大，你怎么努力都完不成，要不就是很保守，我的目标这个不用怎么努力就办成了，我去年是这个目标，今年我的目标甚至都要比去年低。那这个其实都是这个不可行。对于这个公司而言，你订立那么低的目标，那我们公司就不要发展了，你个人其实也没有发展。因为你的目标一直是这个没有增长，那你个人怎么可能有成长？

Relevant 相关性的

第四个relevant指的是是你的这个目标的相关性。那就是说我们在订立目标的时候，我们有时候经常订立一些与达成我的目标并没有那么强烈相关的事情上去。我举一个具体的例子，这个可以拿我自己亲身的一个经历。我刚刚做市场的这个工作时，那么我的预算是分配在不同的市场的这个投入。当时是有两个重要的投入，一个是和媒体的这种软文的合作通过软文去建立公司的品牌，去推广的品牌推广的产品在那些报纸上。另外一个重要的投入就是在这个市场推广的活动上。当时我和销售部门的同事就有很大的一个分歧。就我个人因为是公关出身，所以我更多地希望把预算放在这个媒体的软文推广上去。但是销售部的同事会觉得说这个市场的推广的活动就是我在当地邀请潜在客户过来，然后现场公司的专家去介绍产品和服务，让客户马上对我们的产品和服务有一个认知，甚至当场就可以下单。那么他们觉得这个是会更有效的。双方就在这儿产生了分歧。

我不知道大家听了这以后会觉得如果去订立目标的话，哪个相关性更强？显然是销售部的同事提出来的相关性更强。也就是说，它对达成我们这个销售的目标，做这个推广的活动更能达成目标。这个就是我们在订立目标的时候要去考量的，你会发现很多新人在订立目标的时候，是出于自己的一个个人认知，个人的兴趣去订这个目标的，而不是跳出来看最终要达成的目标和结果是怎样的。那我做什么样的事情才是最相关的，这块我要特别地提醒大家注意。当然在后面我会跟大家分享这个相关性怎么去判断，什么才是最重要的工作，什么才是提高我们工作绩效的这些关键的驱动因素。

Time-bound 有时间限制的

最后一个就是时间的限制。订立的目标你要有一个时间限制，要在什么时间达成这个目标。我经常看到新人的工作计划，我要做这样的一件事情，然后没头没尾，什么时候开始，打算什么时候达成。没有时间的这个目标，其实你是很难达成的。你做一个月也可以，做两个月也可以，做一年也可以，没有给自己制定目标定一个时间的限制。只有有了这个时间的限制，你才知道说我要两个月内达成这个目标，那基于这两个月的时间，我需要做哪些工作，再把这个目标进行分解，然后落实到说我每周要做什么事情才能在两个月的时间达成这样的一个目标。

如何围绕目标制定切实有效地工作计划

当我们学会订立一个非常清晰的目标之后，那怎么把这个目标落地呢？怎么去做呀？这个是新人面临的第二个问题。

我以前带过很多职场新人，他们就会跟我说很想把这个事情做好，但是我现在脑子一团浆糊，我不知道到底要去做什么，好像这个也可以做，那也可以做，脑子里没有一个清晰的逻辑。这个是非常要命的。这里我给大家两个个工具，就是当你订立一个目标之后，怎么去梳理出一个工作策略，或者说执行的一个计划。

第一个工具是用思维导图形成你的这个工作的逻辑树。举一个具体的例子。

当我们的目标是说做一个职场的必备技能系列课程的市场推广。就职场必备系列技能讲，大概一个系列有四十多门的课程，我们已经做出来了，现在想把它推向市场，那我们要做一些什么事情呢？我要去怎么把它落地执行？

那么我们就会再往下走一层，如果我想达成这个目标，首先，我要先去了解我的目标用户是谁，把目标用户的画像做出来。假设目标用户是职场新人，他们有一到三年的工作经验。在定位了目标用户之后，要分析目标用户的一个痛点是什么。基于这样的一个痛点，那我应该给他们提供什么样的产品和服务。那就到了产品策划。

第二步我需要做一个产品策划。那我需要在哪些方面去给他们提供这样的产品能够帮助他们去解决这个问题。

当我这个产品结构做好了，策划做好了，第三步是我要去想怎么对这个产品进行包装，然后再去做推广。那我会考虑说可以做线上的推广，或者做线下的推广。然后这个产品怎么包装？

我会把一个大的目标，一层一层地分解下去，就为了完成这个目标。我的这个手段是什么？那么你的第二级的这个手段又会成为你第三级的一个目标。也就是在这个图当中，大家看到的第一级的目标是职场必备技能的市场推广，这个目标下，三个手段：了解用户，产品策划，包装推广。那做这三个手段的话，我又会再往下分解到底怎么去做。确定目标用户已成为我的一个新的目标，那么我再怎么去做？产品策划也会成为我的二级的一个目标。我再把它分解怎么去做。包装推广又会成为我的一个二级目标。所以这就是一个目标分解的一个过程。我们要做的是先把我这个目标层层地分解下去，把它分解成小的子的目标，然后再围绕子目标去做具体的规划。

当我们这个目标层层地分解之后，那么我们最后落在最下端其实就是对某一项工作或者某一项任务去做计划了。那这个时候怎么办？这里给大家介绍的第二个工具和方法就是5W2H方法。这是针对某一项具体的工作和任务，我们怎么开展的方法。

那么这五个W指的是什么呢？

第一个W指的是Why，就是你去做一件事情的时候首先你要先去界定，就是做这个事情的目的是什么？它的价值和意义是什么？我用一个案例来给大家举例，比如，我要推出一个新的产品，那么我们想去在全国做一个系列的推广活动。那么我做这样的一个系列推广活动的目的当然是为了推广这个新的产品。

第二个W指的是what，你要考量的是要达成目标，到底要做一些什么？这一点比如说刚才我们讲到的，要去做一个全国的推广活动。那么我希望这个推广活动它达成什么样的一个目标，我要给自己定下来。假设说，我通过这样的一个推广活动，希望能招募到潜在客户，在这三个城市去招募，每个城市招募到五百个潜在的用户。这个是你希望达成的一个目标。这里面还包括我要做什么，就是说我这个市场活动我到底要干些什么？比如说我在这个市场活动上我会请公司的这个产品部门的负责人来介绍我们这款产品和服务。或者说，我还会为我的潜在客户提供附加值的服务，比如说他们想听一些什么东西，我再请相关领域的专家，来做这方面的一个介绍。

第三个W指的是where，你要考量的就是说要在哪里做这个事情或者说打算从什么地方开始入手。那这个市场活动在全国做，我到底在哪些地方做呢？可能说我这个产品是想一线城市开始做起建立品牌，然后再向345线城市去渗透，这时候我一开始就选的是北上广深这样的一线的城市去做推广活动。

第四个W指的是when，是什么时间做，工作我打算什么时候开始，什么时候结束，如果说我在每一个城市做，那么具体的时间是在什么时候，有了这个时间我们才可以倒推说从这个活动开始到结束的时间，每一个阶段，要完成什么样的工作才能保证到那个时间，这个活动能够顺利地执行落地。所以这个时间会包含你打算什么时间完成，然后基于这个完成的时间你每一个时间段需要去做什么事情。

第五个W指的是Who，谁来做，那么在这样的一个具体的任务和活动有可能是你自己完成的啊，但大多数情况下其实一项工作或多或少都会纳入团队的成员，那么你要去做一个规划，如果我做这样的一个任务，需要有哪些团队的成员，在这里面有一些分工，他们到底会做什么事情，谁来主负责谁来具体去执行。

那么这是五个W你要去这个考虑和去做计划的。

第一个H是how to do，就是你到底怎么做，你具体如何实施，这是非常细节的部分，那这个部分，经常会被我们忽略，尤其是我们新人的经验也不足。就在很多这个细节上都考虑得不是很周到，这就会造成说，在这个真正执行，比如说像我们做市场活动，真正到那天，这活动落地实施了，你会发现出来各种各样的状况。其实这个就是我们在之前没有策划好，没有做好这个准备，就会造成到最后一刻你处于救火的状态，比如说你要组织这个推广的活动，那么你要通过什么方式去找到这些客户，谁去做，什么时间去做。每一个阶段的这个目标是什么？做这个市场推广的活动，现场，你怎么去管理？这个物料是谁来准备？现场的这个展示到底要展示什么？然后现场的这个流程会整个从顾客一进门签到进场开始，到中间休息到结束，整个的流程他的体验会是什么？每一个环节你打算怎么很好地让客户融入进来。这些都是你要提前去做一个很好的规划的，这就是how to do的这个部分。

当你这个部分规划好以后还有一个部分经常被我们忽略的就是how much，我们做这个事情到底要投入的成本是怎么样的。我们希望达成的一个数量和质量是怎么样的，这个都属于how much的范畴。经常我们就忘了，我做了一个很好的规划，但是发现又要做这样的一个市场推广活动我们要投入好几十万，那这个就可能不是在我们的一个能够承受的范围内。还有就是说我们其实也是个目标相关的，我们做的这个事情最后的这个结果，达成的是怎么样的，到底有多少这个市场。最后有多少用户来了，这些用户是不是我们想要的这些目标的用户。这些都是你how much的这个层面需要去考虑的。并不是说每一项工作和任务都会包含5w2h所有的内容，我在这里给了大家一个相对比较完整的框架。那你会针对你自己接收到的这个任务和工作的一个大小一个复杂的程度来在当中抽取我需要考虑哪些部分。

如何提高执行效率

一个是这个结果导向，就是我们在具体开始执行和实施的时候，我们经常会忽略的部分，就我们一头扎进去做这个事情，但经常会忘掉，我们做这事情达到一个什么样结果，我是不是达到了这个结果？还是说我做了很多事情其实没有结果。这个是我们新人会忽略的部分，那么如果你时时刻刻记住这个结果，然后时时刻刻去审视检验说我做的这个工作，是不是达成了这个结果，还是做了半天都没有结果？我需要进行调整。你就会发现你的效率会不断提升。

那我们很多新人会说，我也不知道到底要做什么，领导没说做什么我就不知道，我再反过来给大家讲刚才为什么我给大家说你要订立目标订立计划。当你有非常清晰的目标和计划的时候，你就不需要等着领导来给你分配工作，你就会按着你的计划，有条不紊去做推进，然后过程当中你再去看，以结果为导向，去看我是不是达成了，我需要在哪些方面去做些调整，你就发现你可以主动推进了，这是基于你订立了非常清晰的目标和计划的基础上。

第三个就是你要进行时间管理，刚才我一再强调说你的这个计划是有时间性的，你要有开始时间，结束的时间，要有每一个阶段每一个结点。当然这里面时间管理还包括说你的时间要用在重要的工作上去，这后面会给大家介绍这个时间管理的一个方法。

再往后就是沟通反馈。我在很多和企业家的沟通当中都会发现他们对新人特别提出来的就在沟通反馈这方面表现得比较弱，不知道我要去沟通，在什么时间节点上，什么事情上去跟主管沟通？第二就是沟通的时候，不知道要怎么和领导沟通？比如说我要向领导汇报工作，我到底要汇报什么？经常是说一大堆都说不到点子上。而有些懂得沟通的人他就会123说的非常清晰。还有的情况是我也知道要去沟通的，但是我觉得跟领导沟通会有很多障碍，我有点害怕，我不想去沟通，也会存在这样的情况。那么无论是哪种原因，造成你在沟通方面的缺乏，这会严重影响到你的工作效率，这是我特别提醒大家的，因为一个好的沟通会让你的这个事情推进的非常快。

我举个例子，比如说你在做目标订立和工作计划的时候，你首先自己有一个目标，我确定好了以后要先跟我的主管去做一个沟通，他认不认同我的目标，如果他不认同，我自己按这个目标做了，你会发现领导说你为什么要去做这件事情，我并不觉得这个事情是一个很重要的事情，那你就都全白做了，你这个事情做得很好，你也是一个工作绩效比较差的人，这就是沟通的重要性。

所以你首先自己有一个计划，然后你去跟你的领导，跟这个计划有关的人去做沟通，他们就会给你反馈，你这个计划的有效性，可实施性。你自己无法解决的时候你也要及时的去和相关的人和主管，和对你这个工作有帮助的人去及时跟他们做沟通，把你的问题提出来，让他们给到你意见和反馈，也让他们了解到你这个项目、这个工作在执行过程中遇到问题了，这样提早让他们知道这个问题的存在，如果说最后执行的效果不理想的话，他们也知道问题出在哪里，也会有心理准备。那么这样就会帮你调整这个计划，更有效更容易去落地实施。那么大家在后面的你的计划实施过程中也可以更好的支持和帮助到你。

紧接着是团队合作。这块儿我们其实很想去做的，脑子里也有这个意识，但是在这个执行的过程中经常会遇到问题，就是我们不懂得如何去和团队很好的共同工作，去完成你自己的这个目标，那么如果说更多的人帮助到你，支持到你，你想想你一个人做和一个团队去支持到你做，哪个效率更高？哪一个会得到更好的一个效果，更容易达成目标？一定是后者，所以大家一定要记得，不要单干。我们很多人是个人英雄主义自己能搞定所有的事情，如果有更多的人来支持帮助到你会让你的效率提升很多倍。这个过程中大家注意一个原则就是双赢的原则。你让团队来支持帮助到你，那么他们在做这个事情的过程当中，他们可以得到的是什么？你要站在对方的角度去，能够考虑到，然后能够给到他们，让他们知道他们原来在和你一起工作过程当中，他们也可以得到提升，也可以得到回报，对他们是有价值的，这样的话就会让他们更好地支持到你。

最后一个资源整合，这个是我们很多新人都忽视的这个部分。我们经常做事情的时候就是我自己会什么，我就尽我自己的这个能力去做，往往忘了其实我们有很多资源可以整合起来帮助你去达成。这个里面有人的资源也有物的资源，也有内部的资源，也有外部的资源。

具体我给大家举个例子，你做市场的推广活动，那你想到的是说能让我部门的老板去讲一讲，那你没有想到说，其实我们内部咨询部门有很多专家，他们是不是可以来做一些分享？那么这个活动举办，要有一些礼品，那我真的要用花钱去买吗？还是说我们公司本身，就有一些产品的这个使用产品可以给到用户作为礼品。或者说我有一些合作伙伴，他们有一些产品也想去做推广，可以放到我这个活动当中。这些都是你可以借助的资源那你的合作伙伴供应商，其实他们也是某些领域的这些专家，你是不是也可以请他们来做专家进行分享？那么你的客户，他也可能是这个领域的非常知名的企业，他们有着最佳实践，他是不是也可以作为专家嘉宾来做分享？我是拿这个市场活动这件事情来举例。当然你做你的任何事情的时候可以去想我可以整合的资源是什么，脑子里一定要有这个，我要去整合资源而不是我就利用自己的能力去做。

好，刚才我给大家分享的是提升效率的这些关键的要素。当然如果每一项大家都可能要吃透，要去用在工作当中，你要反复的去用，然后总结。

如何持续改进自己的工作绩效

我再给大家介绍一个时间管理的工具——四象限法。

横轴是紧急和不紧急，纵轴是重要和不重要。

这就是我们日常因为我们有很多很多工作，你会发现现在一个人做一件事的时代已经过去了。互联网在迅速的发展，每个人的这个节奏所承担的任务越来越多，你会是多项任务的管理，那这个时候怎么办？我们经常是顾此失彼，那怎么去安排我的工作。这时候，你需要去排出你的工作的一个重要性。

第一象限的就是紧急而重要的工作，这个肯定是你要第一去处理的一个工作。那么这种工作是什么样的工作呢？比如说客户投诉了，那件事情一定是非常重要和紧急的。如果你不去马上处理的话，这意味着你生意可能就失掉了。如果你没有处理好，像现在互联网这么发达，他在互联网上去做这样一个负面的传播，这对品牌会造成一个灾难性的影响。那么还有比如你的这个任务，马上就要到期了，今天我还有几个事情没有完成，那它就变成了一个非常紧急和重要的工作。

第二个象限是重要而不紧急的工作。那这个一般会是指什么事情呢？比如刚才我给大家分享的你订立目标、制定工作计划，比如你要开展一个推广活动，我前面要做周密的计划，我要做充分的准备，那这些其实都是重要但不紧急的工作，但是它是非常重要的工作，因为你把这些事情做好了，你会发现你的工作都是有序地进行，如果说你这些工作没有去做好，你会发现你所有的工作都集中在第一象限，都是非常重要而紧急的工作。我们看到那些整天忙于救火的人，实际上他都是没有去注意做好第二象限的工作，那么他就把第二象限的工作都变成了第一象限的事情。第二象限还包括我们的学习提升，今天大家来听我一堂课，它可能不是一个紧急的事情，你们没有来听也没有立刻影响到工作。但是当你去做这个事情的时候你会发现，我到底怎么去做一个计划？这个时候你变成一个非常紧急的这个重要的工作了。如果说今天你好好学习了，那么当领导分配你一个工作时，你正好可以用到老师讲的5W2H这个工具，那么你就可以很有序地去做这个事情。所以学习也是你一个重要而不紧急的工作。还有一个提醒大家，建立人际关系，人脉的搭建其实也是一个非常重要而不紧急的工作。

第三个象限就是紧急不重要。我们很多人尤其是职场新人，都会在紧急不重要的事情上投入很多精力。你看来很忙，一天都是忙忙叨叨的，但都做了一些不重要的这个工作。比如说接电话，参加这个会议，那个讨论，待会儿有其他部门的人又让他帮助办点事情。那么这部分首先你要分清楚它是一个紧急而不重要的工作，它不应该占据你很大的精力，这是第一点。第二点是我分清楚了我不知道怎么去处理。那我在这里可以给到大家的一个方法是你要学会拒绝。当你知道它是紧急但其实不重要的工作，你就要学会拒绝，那么同时把这些工作降级，降到当你有时间的时候再去处理这些工作。而不是说我先把这些工作做在前面，然后那些重要紧急或重要不紧急的工作我反而放在后面，这个就是你的排序。