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老板把你叫进办公室，交给你一个重要的项目，升级公司的生产管理系统。他希望通过这个项目，能够将客户的订单响应时间大幅压缩，从现在的72小时提升到24小时。
老板滔滔不绝地把他的想法告诉你，为什么做、如何做、谁可以帮你… 2个小时后，你记了满满3页纸
当你从老板办公室出来后，第一件事要做什么？ 也许你会想到很多事，计划、文档、资源… 但是你有没有想过，老板告诉你的想法一定靠谱吗？ 需求分析中最重要的环节是什么？“可行性的论证”。
老板希望业务部门能够在24小时内响应一张订单，你需要和每一个相关部门认真去沟通，老板希望做什么?目的是什么?他希望怎么做?希望你们部门做到什么 …
你会发现反馈会是千差万别的： 老板（或者你的客户）告诉你的，有的时候只是一个想法，一个思路。并不是说老板没有你聪明，而是因为他看问题的角度和你是不同的。你需要帮助老板（或客户）去论证这种想法的可行性。
你应该做什么呢？
和所有人沟通，形成自己的思路和想法。
老板的想法能做到吗？如果要实现，需要哪些资源？如果这种想法不现实，什么是比较现实的？按照你的思路需要什么资源？比如，如果24小时响应订单难度过大，你认为48小时是否可以满足公司的业务需要？ 当你有了自己的想法之后，再去和老板沟通： 老板也许接受你的想法，也许给你一些新的建议，甚至也有可能给你足够的资源和授权，让你认为不可能的情况变得可能……，毕竟，他是老板。
作为项目经理来讲，需求分析切忌不是坐下来开上几个会，把老板（客户）说的都记录下来，然后把你记的那几张纸当成项目需求。需求是来自反反复复的沟通的，有的时候老板也未必清楚地知道他想要什么，以及会有哪些问题。
论证项目的可行性，把老板（客户）的想法落地，是项目经理的首要任务。 如希望购买本书实体书，请回复字母“G' 或扫描下面二维码： 亚马逊： 当当:
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