 编者按：大多数管理者把管理当做简单的任务分派，而这会影响团队的工作效率和团结度，Steven Sinofsky把他对管理者的劝诫发表在Medium上，在题为“Management is not about asking people to do stuff”的文章中告诫管理者们：多问问题，少做指令。 埃莉诺 · 罗斯福说过一句类似于孔子的“己所不欲，勿施于人”的话，同样也可以被管理学界奉为圭臬。不过这句话被误解的次数恐怕不亚于被提及的次数。 己所不欲，勿施于人，诚可谓妙极也哉。换句话说，若要务施己所不欲于人，那指派任务的人——管理者，也得亲自参与进来，这也算得上是最基本的礼仪了。 毕竟管理可不是简单的分派任务。 说实话，要是把管理当成简单的任务分派，估计就有点麻烦了。不管时机恰当与否，任务好坏难说，聪明人办成聪明事儿可不是因为机械地完成他们被告知应该完成的任务。 其实管理之难根植于向管理转变的过程。比如你猛然有一天成为了一名管理者，那你的处境就跟过去或多或少不一样了。听着有点夸张，不过我可没蒙你。这下你成日价操心的可就是怎么把事儿都办成。毕竟你现在手底下有人了，就得考虑他们能不能胜任工作，效率几何，开心与否，更要想着擢优去莠，绩效考核，乃至手头工作本身的正确性。 实在是够你喝一壶的呐！ 你手底下的人其实也够喝一壶的。他们也得有所考量，他们得想想未知的变数，揣度上司的心思，思忖工作的绩效，展望职业的发展等等。 这些都再正常不过了。人们学习、成长、发展、调整。但其实真正的挑战是在管理者开始思考“我的团队”，“我的员工”，“我的项目”——这种第一人称是一个明显的信号——那一刻开始的。我和其他人——这种语言意义上的分离再危险不过了。 当管理者每每言及团队事务时，总是用到第一人称——“我要完成的是如何如何”或者“我准备如何如何”，这种情况下整个团队组织就有分崩离析的危险，团队文化也不可避免地受到损害。 当管理者开始觉得，手下是用来协助和支持自己更好地完成团队事务的时候，麻烦估计就更大了。这种想法会使管理者让手下本着管理者本身的利益行事，而非手下或团队的利益。这样“己所不欲却偏施于人”的状况就不可避免地发生了。 某一天，管理者突然对某事表示关心，比如说自杀率，或者消费者流失，或者其他什么，也许这份关心源自一份外界媒体的报道、财务最近的数据或是销售的备忘录。管理者对此忧虑，正常的反应自然是找出原因来，然后他们就开始要数据、报道以及相关信息，就这样整个团队就开始围着一人的意志转悠了。 表象之下，整个团队开展调查，制作图表，试图理解是什么造成了这一切，往来之间文山会海、繁文缛节，费去了大量的精力。 与此同时，管理者还认为“这个东西非常有必要，必须打破砂锅问到底”。其实，管理者总是认为他们纵览全局，见解独到，有着他人绝无的独到经验。 这个时候，管理者其实就在营造出一种氛围——全团队成了支持管理者的职能机构。本来大家各司其职，现在成了为了完成管理者心愿而另有他用的团队。 我只是描述了一种这种演变下可能的危机。而一个管理者，尤其是新的管理者，基于其自身的工作经验，对提高团队的工作、效率、质量等总会有着自己的一套想法。新的一套程序就是这么产生的，尤其是来自新的周例总结或报告。管理者在团队金字塔的尖角，其实只是因为大家觉得管理者应该在那个位置。 这一演变的问题在于，割裂了管理者对管理的定义和团队的定义。管理者倾向于认为团队需要领导、控制以及责任。团队则认为领导者负责提供支持、资源以及集中和减少注意力分散的氛围。大家的出发点都是好的，但是最终还是会演变成简单的指令分派。 这一问题就导致了管理层级的疯狂增加，以及每一层都认为自己是管理层。每一层的管理者都认为，“啊，这个要求相当不过分”或是“不过是常规程序的一点小小的变动罢了”，没事没事。 关于确定团队的管理文化是否向着正确的方向发展，让我从管理者的角度来告诉你一点人生经验：一个管理者首先应该关注的是究竟有没有问题。记住，哪怕亲眼见到也别断然推测确有问题存在。这种消息很可能成为管理者手中的定时炸弹。这可能确实能成为一个值得探求的点，但探求这个点要把全团队的注意力集中到学习和探索它上来。
撸起袖子欣然工作并不是管理当中最为重要的，重要的应该是知道团队是否在做真正的工作，或者是作为管理者你怎么定义你的工作。要实现这个，那管理者就得张口问问题了，而不是张口指派任务，而“我怎么才能派上用场”这个问题是最重要的。 人人都乐意别人帮自己一把，不过管理者可除外——没人喜欢管理者莫名其妙地指手画脚。 编译组出品。编辑：郝鹏程 |
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