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土巴兔，国内规模最大的一站式整体家装服务平台，汇集8万家装修公司、98万名室内设计师等家装行业优质服务者，日均装修需求订单超3万，创立9年累计服务超1600万中国家庭。 以上是关于土巴兔的一系列数据介绍，这些数据体现了土巴兔领先行业的管理能力。要对平台众多家装服务者进行管理与协作，背后不仅需要强大的技术系统支撑与一套行之有效的管理机制，更重要的是在家装行业深耕多年后积累与沉淀的管理经验。 但令人惊奇的是，在这样一个“接地气”的行业，土巴兔70%以上的员工其实都是年轻人，如何能让这群年轻人扎扎实实干好线下工作，得益于土巴兔内部一套完善的管理机制。 5月19日，土巴兔87年副总裁聂金津出席趋势HR论坛，分享了自己在公司从几百人到数千人发展中积累的管理经验，以及关于如何打造超强凝聚力团队的心得。 以下为演讲核心内容： 1）从0到1，早期团队构建要注重培养员工三力 2）找到团队的核心层，并加以培养 3）打消人才的顾虑，要靠营造适合发展的团队氛围 4）与团队成员共创价值观，更容易达成一致 大家下午好！很高兴今天能跟大家分享一些打造团队的心得，我们土巴兔应该说这些年能够推动行业去实现一些变革，或者说到今天为止有一些事情能够成功，我个人觉得团队在其中起到了至关重要的作用，甚至可以说起到了非常核心的作用。 一、从0到1，早期团队构建要注重培养员工三力 创业型的公司在早期搭建团队的时候，最重要的是要培养员工的三种能力。第一种是心力：对企业事业的参与度。团队里通常会有三类人，第一类是以老板的心态参与工作的，这类人就是我们所说的心力最强的人，他们有强大的责任感与使命感；第二类人是以员工心态参与工作，他们可以完美地完成任务，但缺乏一些激情，因为他们觉得工作是为老板干的；第三类可能就是一些以路人心态参与工作的员工，他们往往抱着试试看的态度，在里面干着，往外面看着，这类人也有不少。 第二种能力是体力，也就是执行力，执行力强的人往往精力充沛，能够高效率地完成工作，而执行力不足的人习惯于拖拉，对待工作得过且过。第三种能力是脑力，也叫团队知识的积累，衡量员工是否有脑力要看他对自己的工作是否具备主动学习的态度与深入思考的能力。心力体力脑力要三结合，但其中最重要的还是心力的培养。假如一个团队有很强的脑力，但是它的心力很弱，实际上很多脑力是发挥不出来的。 一、找到团队的核心层，并加以培养 相信很多年轻人在刚开始加入创业型公司时，都是带着理想和抱负来的，而不仅仅是为了一份糊口的工作。对于那些处于高速发展的创业公司来说，人员增长是极快的，这个时候应该怎么做才能保持团队的稳健？土巴兔创立9年，团队经历了从几十人到几千人的扩展，但没有发生过大的团队动荡问题，就是因为我们一直在践行一种团队结构，土巴兔内部管这个叫星球结构。 具体来说，就是每个团队结构有一个最中间的核心层，核心层外围绕着次核心层与新人层。新人应该说是团队中数量最多的，核心层是最少的。核心层不仅仅是指公司的高管层，如果一个团队的核心层仅仅只是高管层，这个团队很危险。我们讲团队核心层应该是所有的干部加上大量的骨干，这才是一个比较健康的形势。 核心层要具备强大的向心引力。核心层员工具有三个特征：1）高度认可企业的使命与方向；2）视自己为合伙人而不是员工；3）积极主动的感染带动身边人。只有具备这三个特征的员工，才值得我们把他们当做核心层来培养。 一、打消人才的顾虑，要靠营造适合人才发展的团队氛围 在招聘的时候，我们发现一些优秀的年轻人往往有三种顾虑：第一，怀才不遇的顾虑，担心自己来到公司没有可发挥的空间，才华无法得到尽情的施展；第二，人际关系的顾虑，我们都听过一些大企业可能会存在人际关系比较复杂的状况，甚至是拉帮结派、内部斗争等等，大部分的人都希望能够专注于事，对复杂的人际关系比较厌烦；第三，付出没有回报的顾虑，就是付出与所得不匹配。 面对人才的这三种顾虑，我们需要为他们营造出一个适合发展的团队氛围。团队氛围与导向要承担“孕育人才的土壤”的功能，具体来说就是能够容纳优秀的人才，并让他们专注于事。这几年土巴兔也陆陆续续吸纳了一些来自于BAT的同事，以及一些在专业领域的重要人才，比如说我们云设计系统的开发领导者胡博士，毕业于清华的智能家居领域专家周力科等等。 四、与团队成员共创价值观，更容易达成一致 接下来讲1到10的阶段，在这个阶段我们公司规模上了一个台阶，不同的业务也在陆续铺开。在这个阶段最大的挑战是如何做到规范化、规模化，怎么把团队塑造成正规军，这是我们在2015年的时候思考的一些比较重要的问题。 这种挑战在初创期的时候我们是没有想过的，甚至有时候我们都在反思我们的文化错了吗？这几年下来我觉得在这个阶段主要有几件事情： 第一，要有文化的自信，我们要去正视企业由小变大的阵痛期，其实这是一个去伪存真的过程，文化里面有哪些是被别人曲解、误解的，又有哪些是真正值得保留的，都会展现出来。 第二，核心成员的调整，早期的团队经过长时间的磨合，彼此之间的沟通方式已经很一致了，但是业务扩展之后，不断有新的成员加入，这个时候核心团队的人需要做什么呢？其实就是在之前的简单直接的原则上，增加一些换位思考与理解，在包容中合作。这个过程对于核心成员来说也是一个提升。 第三，团队建设也需要讲究体系，讲究方法，总结起来就是三统一，思想统一、方向统一、步调统一，这三点在团队规模比较小的时候能做到，但是当团队慢慢扩大，再要做到这三点就难了，有可能今天这个部门发了一个政策，其他部门没有及时同步，导致业务发生问题，我觉得这是1到10的阶段要注重的东西。 像土巴兔当前的团队，应该说也是属于一家比较典型的互联网+企业或者O2O企业，公司里员工的背景差异比较大，平台岗有来自BAT的，也有传统家电企业的，业务岗的可能又是来自装修公司的，怎样才能做到三统一呢？ 我们目前找到了一种比较好的方法，就是共创，怎么理解呢，比如我们会把公司原来的价值观跟大家讲，就算他无法轻易认同，或者真正理解，但这个事情还是要做。事实上在我们前几天的实践中，仅仅花了两天时间团队核心成员之间就重新达成一致了。 所以，在这个阶段我们还是要把自己的胸怀放开一点，更加包容，去理解不同的人、不同的背景、不同的想法。因为只有在共创的过程中我们才有可能达成一致。 资料：土巴兔于2015年获得由拉勾网颁发的“2015中国互联网O2O领域最佳雇主”奖项。 |
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