轿车三厂焊装车间之“展风采”工作纪实

轿车三厂焊装车间自建成以来，紧密围绕公司生产经营目标，以“脊梁”文化、建设完美工厂为思想核心，携手共进，在全体员工辛的精诚合作与辛勤付出下夺取了一个个优异的成绩！但我们也认识到我们还有很多地方需要不断提高，不断进步，因此轿车三厂焊装车间、车间党总支在“发轫16”年初提出开展“展风采”工程，对内增强员工凝聚力、战斗力，讲团结、讲正气、讲形象、讲担当；对外提高车间整体形象、宣传车间“脊梁”精神。通过焊装车间全体员工全年的共同努力，成果显著。

强化争先意识，提高党建工作能力

车间党总支部自从成立三个党支部，梳理完成11个群团工作小组后，使党群工作首次实现全面覆盖，车间党群体系得到健全，团队焕发生机与活力。今年陆续启动的“党员星火燎原工程”、“形象提升工程”、“思想关爱”党群工作的三大工程，党员和管理层发挥着积极的作用和巨大正能量；三大工程深入一线，取得了阶段性成果，促进了车间内部包括安全、生产、质量的各种KPI的完成；既增强员工凝聚力、战斗力，讲团结、讲正气、讲形象、讲担当；又消除了各种模糊认识和担心，在全体员工中树立了不等不靠、眼睛向内、提升能力、主动参与、勇担责任的思想。

两学一做工作轰轰烈烈地开展；让党员同志借助“两学一做”的开展，学习提高，做合格党员，为普通员工做出表率，也能提高党员在开展星火燎原工程时的工作效率，在全年焊装车间共开展“两学一做”相关活动103次，微党课培训68次，共收集“两学一做”心得体会1325篇。

为了更好的开展党群体系工作，焊装车间建立文化宣传阵地和文化工作室，重新梳理焊装车间荣誉册，组建宣传队伍，全年为公司供稿600余篇，在分公司和公司相应媒体平台发表500余篇，这些工作的开展不仅能让我们发现身边的优秀员工和优秀事件，还能让这些优秀起到模范带头作用，让更多的人了解我们焊装车间这个大家庭。

为了打造成熟的培训平台，在现有焊装车间培训体系基础上，进一步整合资源、强化体系、提升效果，适应焊装车间现实状况及未来发展要求，覆盖各个专业领域，以全体员工管理和技术能力持续提升为目标，联合培训中心成立焊装车间脊梁学院。将以工程师、工长、技师、核心技工为兼职培训师和所有有学习意愿的员工两个维度都打造了1个学习平台和干事平台，引领车间全体员工持续提升管理和技术能力；对于车间所有有学习意愿的员工来讲，脊梁学院不仅是一个提升安全管理、质量管理、设备维护和管理等各方面能力的学习平台，还是一个将学到的安全、质量、设备维护和管理等各方面知识学以致用的干事平台，通过提升车间全体员工的专业能力，必将使焊装车间的质量状态得到提升，使焊装车间的产能得到提升，使焊装车间的现场状态得到改善。它在未来必将为车间以及轿车三厂的人才培养提供源源不断的动力。依托脊梁学院成立机器人协会，为喜欢和热爱机器人的员工提供机器人学习与交流的平台，培养一批机器人应用、维修、保养的技术能手，为公司人才提升核心竞争力。

焊装车间在完成生产的同时，也加强了对工长，班长的培养，2016年共有4名代理工长通过了公司AC测评；我们车间选拔了6名优秀的后备工长；车间组织班组长培训课程30余次。我们在各个方面不断涌现出一个又一个优秀的标杆，优秀的工段，优秀的班组！车间以刘战楠同志精湛的技能，认真负责的工作态度，推选打造为车间的标杆性人物，新捷达下部二工段针对安全工作的“星旗管理”“区域化管理”不仅开创了新的管理模式，还大大的降低了安全事故的发生率，以新速腾下部二工段前挡板大线甲班组为代表的一系列五星级班组的涌现都是焊装车间的“脊梁”精神的体现。

强化安全生产管理，让安全意识扎根

兵法云：“兵马未动、粮草先行”。对于实施安全管理工作而言，安全制度是实施安全管理工作的前提。车间在安全管理中，秉承着从严管理、自我提高的理念和“要我安全到我要安全”的安全管理目标。车间开展管理人员1.5小时安全培训，车间管理人员每天下班后加班1.5个小时参加安全管理强化培训，从安全管理18模块、杜邦文化、历年公司安事故等全方位学习提高管理人员的安全基础水平，增加管理人员的安全管理方法；改革安全检查管理汇报制度，在车间早会上增加安全模块进行汇报，并每周一、周五安全组由车间安全组汇报检查情况，周二、周三、周四由各区域汇报自检情况，将区域自主安全管理运转落到实处。重新梳理车间安全管理形式，定义七条安全红线，改进安全管理方式，即安全管理品牌化（设单独文件，重新设计）、安全管理系统化(全面研讨内容、违规后果)、安全管理目视化（关键点张贴提醒标示）、安全管理制度化（列入每月考核项）等四项管理方式，提炼焊装车间的安全文化，通过管理手段和宣传手段让员工意识上得到不断的强化，同时也促进安全生产真正发挥作用。

为让安全意识扎根到每一位员工心中，车间经理人员、主管人员带头排查安全隐患，鼓励员工进行安全排查与安全改进，指导员工编写《工位危险信息提示卡》。化被动管理为主动争取的管理方式，由工段长进行员工一对一安全谈话，促进车间每一名员工都能够积极认识安全工作，并认真落实个人的安全职责。抓关键工位、关键人员的分层监督方法，强化现场工作人员的劳保穿戴，督促到现场的相关方人员必须劳保穿戴整齐才能进入操作区域。发动全员主动去发现身边的安全隐患，消除现场安全隐患，提高现场安全指数，降低安全事故发生几率。车间成立安全实训基地，以理论加实践的培训方式，以血的教训警示员工、以模拟安全事故来增加员工的安全意识，全年累计培训800余人次。

创新生产模式，保公司经营目标

面对2016年汽车市场对新速腾的需求增加，公司经管会和成都分公司厂部多次组织生产部门、四大工艺车间对全年产量目标进行对标、梳理和研讨，发现在现阶段条件下，对新速腾产能的需求要达到日产1100台，而当前焊装工艺只能达到日产1000辆的生产能力，攻克焊装瓶颈，突破产能极限迫在眉睫。按照常规的思路，有三种提产方案，第一种是延长员工工作时间为单班11小时，但这将导致员工的劳负荷大增；第二种是由两班生产改为三班，但这将需要超过800人的人员投入，紧急招聘困难，且员工收入将明显降低；第三种是通过设备改造提高节拍，经规划评估，这至少需要超过1亿元人民币的资金投入以及超过2个月的停产改造，显然，远水救不了近火。

面对这种三难的局面焊装车间主动挑起大梁，立即成立重点攻关项目团队，势要打赢这场没有硝烟的提产攻坚战。虽不致夜以继日，仍可谓废寝忘食。最终，经过项目组成员的研讨、评估，上下一心，集思广益并深入研讨，开创性的提出了“2.2班”生产模式，即捷达生产线员工利用富裕的两小时工作时间，组成新的班次，在速腾区域进行两小时生产。这是一种业内创新的柔性生产组织方式。将焊装车间产能提升至1120台每日，有效保障了市场需求的满足。自2.2班开设以来，已经累计为公司贡献了额外1.3万辆速腾产出。

2.2班次的推行，在行业里并无先例，涉及上千人的跨区域柔性生产千头万绪，从“人岗匹配、安全方案 到体系建设、后勤保障、质量控制”无一不需要重点攻关项目团队的成员们从零开始筹划、如履薄冰的践行，这种以创造性思维解决实际工作困境的举动是善创新的体现；2.2班的推行行业里并无先例，由于新捷达和新速腾车型工艺流程、工作环境、设备自动化率等都存在较多差异，从“人岗匹配、安全方案到体系建设、后勤保障、质量控制”焊装车间组织维修中心、技术办、及两个车型的对应工段结成对子，组织员工进行工艺培训，以提升员工多技能素质，快速掌握新的操作规程，成立后勤保障部门。

2.2班次的实施，为成都三厂年产70万的梦想实现奠定了坚实的基础，创造了康采恩集团单工厂全年产量记录。

质量精益 质在巅峰

质量是企业的生命，质量是一切的基础，没有质量，谈什么品牌、发展、竞争，质量是我们赖以生存和发展的基石。焊装车间坚持认真落实公司质量方针、质量管理制度，积极开展质量精益活动，全年共立项37项，获得质量精益公司级一等奖项目1个，分公司级一等奖项目3个，二等奖项目1个。

在针对质量问题扣分项进行总结分析中，焊装车间质量组发现有21.5%的质量问题是由工装夹具导致，且随着产量与生产年限的增加呈上升趋势。为解决夹具维护与评价缺乏系统性方法的问题，焊装车间成立了夹具管理与评价体系优化质量攻关项目组，并设置高质量精益目标：过程审核符合率工装专项得分89%；ZP8单车匹配扣分105，ZP5为80；FIN线车身后端单车返修时间、月度累计停台时间降低40%。在立项后，以车间经理为项目负责人，联合成都质量保证部、成都规划科、成都采购等部门，与此同时，车间各工段还指定专人负责对夹具的日常管理。在多部门的通力合作下，建立夹具维护标准与相关文件49份，备件采购、夹具调整与维护流程3个，开展夹具检查与培训2832人·时，梳理现场夹具部件10671种，建立夹具555份，使车间夹具维护有序，生产过程稳定可控。改造夹具55套、涉及部件158个，共解决夹具问题5428项。主焊车身功能尺寸、全功能尺寸、全总成测量单点提升较大。新速腾、新捷达两车型ZP8奥迪特匹配分值从平均分105分下降到80分，夹具问题由立项处理的28%，下降到12.5%，停台从立项初期的4次、370分钟，下降到0次、0分钟。

为丰富质量控制手段，鼓激励全员参与过程质量优化，焊装车间开展了“2016年质量提升检辅具大赛”，动员所有现场员工，集众之智慧，众之所长，以顾客为关注点，围绕Audit、后序抱怨以及影响过程稳定性的问题，有针对性地创新制作质量控制辅助和优化工具，进行持续改进，提前发现质量问题，降低返修成本。在经过前期的准备后，现场员工根据终检、AUDIT和后续抱怨，结合本工位的工艺确定选题，然后自行思考、设计参赛项目，完成图纸绘制、辅具制作及安装调整等一系列工作，班组长仅略作辅导，最后全车间累计参与200人·次，完成了检辅具60余项。这些检辅具设计思路巧妙、做工细致，有效的消除了后续抱怨，提升了产品质量，同时启发他人，具有极高的推广意义，体现了一线员工的智慧。

在面对生产任务重、质量要求高、人员队伍变化大、安全隐患多的复杂局面，我们取得了可观的成绩，是全体焊装人精诚合作、开拓创新的“脊梁”精神，但是我们还要坚持、在坚持，继续前进，在完成既定的目标任务的同时，需要所有焊装人讲团结、讲担当、讲形象、讲正气，形成合力，营造“建设完美焊装，争做焊装脊梁”的良好氛围，带领、团结整个焊装团队共同努力，实现我们的奋斗目标。