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2017、04.22 分论坛2：养老服务运营管理的实践与创新 地 点：清华大学美术学院 三层报告厅 演讲嘉宾：袁璿【整理编辑：时英平】  袁璿：成都和思康健投资管理有限公司 董事 副总经理 “碰撞”的养老运营——养老机构样本解析 各位同行，我想先站在听众的角度跟大家分享一下。2011年，我第一次来北京参加清华的会，当时只是观众。2012年，我们开始下水，从社区诊所开始做。2013年，第一个养老院。然后是2014年到现在，办了健康公寓、养老院和医院。2011年那个时候我也是新人，觉得很多东西可以吸收，太多的东西可以学，每一天都是新的知识点。过了一段时间，我发现现实和理想真的不一样，有很多东西也就是那样了。 我跟梁总有相似的感觉，在清华这儿讲，那种感觉真的还是很不错的。清华论坛过去在北京、上海、深圳，甚至在各个省市都有大量的分享，有机会到清华的讲台上来分享的一定是最干的。分享的有些东西把它放在手术台上来解剖、解析。对我们来说，这一定是非常好的经验和体验。 在养老服务和运营分论坛上分享的大多数是单点机构，或者是一些居家社区、切入点非常精准的实体，围绕着养老和运营服务。我今天要分享的案例也是一个机构，它的背景稍微有所不同，我们的背景是以地产为主业的，2003年开始进入产业的大型集团。我们集团做了地产、商业、商贸、汽车后服务、旅游乐园、工业总部，2008年开始进入医疗和养老产业。 在这个背景之下，它会影响到每一个分支。比如，我们作为专业的医疗和养老机构，从末端，或者是从顶端攻养老市场的时候，大家的出发点和打法，肯定有差别。 和思康健是2011年公司化的，专门做医疗和养老，现在已经有300多员工，注册资本金5000万，全花完了，又追加投资1.5亿，这就是养老的现实。地产商要做养老，不投这些东西，请你不要说养老，否则就是真正的挂羊头卖狗肉的养老。我们已经是实打实的，而且今年还要投。在养老这个行业，一定需要时间，一定需要金钱，一定需要各种各样的选择去投入，你才能找到跟地产和其他产业结合的契机。 和思康健主要专注三个方面。一方面是专科医院，如老年病医院和康复医院。另外就是养老院，养老机构。还有一个方面是社区。就公司内部狭义来讲，养老地产一定程度上就是居家和社区养老。他住在你的住宅产品里，要享受养老，从大的范畴来讲就是居家养老。我们主要从这三个角度切入。 我们投入的机构比较多，有诊所、体检门诊、健康公寓、社区养老机构、旅居酒店，以及在建的专科医院和养老院。2017年，管理床位接近2000张。 这个背景是为了让大家更好的了解为什么我们有这样和那样的想法。 项目名字是叫鹭湖公寓，是由一栋商住产权的青年公寓改造的养老服务机构。  现在很多开发商做养老，包括有库存物业的，一定有去化需求。我们这个楼是商住的混合产权。大家都知道做养老可以用养老的划拨用地，可以用商业用地，可以用科研、教育用地。国家今年放开了，也可以用工业用地和集体流转用地，住宅用地怎么做养老，也是一个课题。 我们这个机构所在的城市近郊位置，很多人做养老也会遇到类似的问题。 还有物业改造。它所在的区域是在综合的居住社区，是嵌入式的养老服务载体。我们建立了老年医疗中心，是医养结合的模式。 因为这样一些背景，牵涉到养老机构的审批、如何定位、非常流行的CCRC、牵涉到开发商怎么做养老，牵涉到机构怎么选址。 这个地方是在成都的西边25公里，上风上水，自然环境非常好，不堵车的话，车程是半个小时。它所在的区域是国色天乡旅游度假区，算是国内第一个免门票的度假区。整个片区当中有酒店、住宅、学校、商业生活配套。它跟医院的距离车程是10分钟，生活配套比较完善。我们做机构一定会看周边的人口密度，周边镇人口是3万人，温江区是接近40万人，消费能力一般。 它的产权性质是住宅加商业。原来是按照小户型设计的，涉及到改建的问题。有两层停车楼，两栋公寓，总面积是2.8万平米。四层配套，最常见的食堂、老年医疗、活动中心、社区微机构都整合在鹭湖公寓当中。 我们把屋顶天台变成了屋顶花园。对停车楼进行改造，改造成公共活动区。还有电梯的改造，成本真的非常大。  我们在做产品定位的时候，自己也有信心，产品的外部环境非常好。 几个非常重要的时间节点，对各位项目的时间掌控也有一定价值。 2015年项目启动，5月份动工。2016年正式对外营业。12月社区养老中心开业。到今年2月份，我们把部分楼层改成了护理楼层，也对外开放了。 下面几个数字也是作为参考，装修投入是4000万左右，收费标准是3200-8800元/床/月。我们自己测算的盈亏平衡点是80%左右。配套设施是4000平米。因为我们这是现有物业，没有办法改。即使是这样的物业配套比例，我们在实际运营中发现在某些配套方面跟我们的想象还是不一样，还是不够用。想的和看的真的是始终有差别。 现在我们讲碰撞的问题。项目从头到尾，碰撞的问题太多了。人员的问题，物业改造的问题，怎么做社区的问题。因为时间，我只介绍关于定位和服务的案例。  这个项目的定位，最早很简单，就是健康活力老人公寓。当时考虑的定位因素，物业本身是公寓形态，不是外廊式的，是内廊，按照现在的养老设施指标，它是不符合要求的，大概是1米5到1米6的样子，不适合做养老院。另外，它是住宅产权，它是不能拿养老资质的。在运营当中，楼上的部分是以会员服务的方式享有楼下的养老服务，真的是曲线救国。户型比较小，基本都是40到50平米。 政策因素，因为我们没有办法完全获得养老牌照。在成都市，所谓的养老新建和改建补贴基本是拿不到的。我们也没想民政的补贴，就是老老实实做健康老人。区位因素当时也是考虑了。 我们认为健康活力老人公寓的运营成本比较低，自己能跑能跳，不需要配太多医护人员。单一客群的运营效率会比较高。所以我们就定位成中高端的活力健康老人养老公寓。一部分是健康活力。另外一方面，因为成都是旅居城市，也把康疗旅居老人作为另外一部分客群定位。 服务定位是所谓的全面的医疗、居家照护、精神文化乐园。 运营模式是会员制的使用权销售。虽然这栋楼的产权是70年可分割产权，但我们没有卖。我们做了一次使用权的尝试。这些都是血和泪得来的经验。 在这种定位下，我们有一些运营的预期。因为客户基数比较大。置信在成都有30万的车主，我们的口碑好，入住情况会比较良好。自然环境优美，旅居养老可以做起来。高品质，可以把收费拉起来，满足运营的预期。刚刚说的成本低，医疗疾病的风险低。养老公寓这种产品模型对开发商有一定的吸引力，可复制。 实际情况是什么呢？我们想的是汉堡包，结果给你的是三明治。 我们的预期写在左边，实际挑战是在右边。客户基数是大，而且我们提前一年多做客户蓄水。客户蓄水下来，初步估计客户转化率是5%不到，可能来20-30个人，才能转化1个。客户前期做体验的时候，非常开心。一旦开始交钱入住，做决定的时候，可能就是十几个人。七大姑，八大姨，你不需要到这儿来，还要照顾孙子。 在旅居养老这个板块，它是联动性的，我不可能天天往三亚跑，天天往成都跑。在没有联动网络的情况下，旅居的发展没有我们想象得这么好。成都市的整体市场收费比较低，中高端门槛的接受度比较低。成都自称是新一线城市，GDP指标也确实很高。但是，我们在去年对18家特别有代表意义的成都市公办和民营的养老机构进行了调查，我们是按照中偏上的标准定价的。到现在，已经调到成都整体收费的中层水平。这也是一个很惨痛的现实。 健康老人，活动范围大，能跑能跳，我们是一个开放社区，旁边有马路。虽然没有医疗风险，但其他风险都来了。对不起，你躲不了风险。 因为我们这个项目的前期形像工作比较扎实，我们收到了来自政府、投资人、合作伙伴提出的新需求。 这些都是困惑，有些是主动困惑，有些是被动困惑，我们是跌跌撞撞的往前行。 这些困难来了，我们要想办法四两拨千斤，我们针对客群、产品因素和营销因素进行了分析。关于客群，做它的消费特征分析。对于产品因素，对产品设计和营销因素进行了内容的分析和判断，做出了调整。 首先的调整是，变成了四像、五合一。首先保留了健康公寓。同时，在政府的要求下，开设了社区微机构，以及社区日托中心。我们社区微机构是2017年1月份开业，现在已经住了近100人，它有健康公寓，有医疗，这个之前有品类的积累，提升的很快。我们之前在2013年做的养老院，也是一年不到100%的入住率。 我们依然保留了旅居公寓的功能，因为我们还是有这样的想法。 还有一个老年医学中心，我们有养老牌照，也有医疗牌照。 中间这个图是我们的设想，形成一个闭环。以养老院和护理院为核心机构，形成闭环。包括旅居、养老、居家和老年医疗之间的相互关系。 客群定位很简单，A栋96间依然是活力健康老人。B栋92间偏向于介助老人。一楼是微机构，它有民政牌照，可以向居住在B栋的老人提供上门型的护理服务。最后的定位就是自理老人为主，介助老人为辅。 市场营销，原来做的是定向和体验方式为主，相对单一。现在我们在成都电视台、网络和自媒体进行立体营销，拓宽了推广渠道。我们现在跟政府、协会有公信力的活动进行活动营销，提高品牌的曝光度和知名度。 比较关心的就是保证金，从原来的5万降到1万。在前期蓄水的时候都可以尝试。这个公寓最高的会员费收到100万，有客户主动过来愿意把100万存到我们这儿，月费基本就可以免掉了。 我们再讲一下服务的碰撞。我想给你一个汉堡包，结果你想要的是肉夹馍。想做养老的人往往会遇到这种情况。 第一个案例是在物业改造的过程中遇到的。成都天气比较潮湿，我们全部装了地暖，投入比较大。结果发现老年人能交得起5万、10万的保证金，但他不愿意负担每个月400块钱的地暖费。到最后，我们进行了妥协，给大部分的房间装了小厨宝，让他们根据自己的喜好调节热水、房间温度。这真的是让我百感交集的案例。你想得更多，对不起，我本将心照明月，奈何明月照沟渠的感觉。 第二个案例是老年大学。所有的老年大学都在讲利用老人的自治，老人要自发社交。我们这边也许是个案，案例表明大家要思考这个问题。我们这里的入住老人，因为他们是来自不同的区域，或者不同的背景，他们还真不容易推举出有公信力的老人来做所谓的老年大学的校长。我们当时尝试过，后来发生了很多矛盾。最后只有临时聘请一些外部的老年人，在一起组织活动，慢慢的化解这些问题。在未来这依然是我们的目标，但一定阶段内一定要考虑到想象中的服务和实际服务一定会有不小的偏差。 红绿灯是跟政府的碰撞。我们公寓旁边是一条市政路，路旁边是一座湖。现在入住率比较高，道路通过的车辆比较多。我们在筹备的时候就给政府打报告请示安装红绿灯，政府用各种方式来推托。这个事情整整推了两年，通过一个很偶然的契机。因为全国医养结合会到我们这儿来召开，我们就这事儿进行专门的汇报，这一仗算赢了。现在已经开始施工，终于把红绿灯立起来了。这一立起来，真的让我们放心。老人晚上7、8点还要在外面散步，真的出了事，谁来管？虽然我们也和入住老人签了一堆材料、免责协议，有用吗？恐怕没有用。
各位演讲嘉宾已经把这个部分的内容讲了，请各位自行脑补。每一个内容我们都是感同身受的，我们自己设立岗位的积分制、AB岗，只有这样才能有真正的生产力。 怎么样碰撞服务？服务的终极目标是“四个度”，一个是适度，避免冗余和主观的服务。用对口的岗位保证给予专业的服务。保持随时调整的可能性和反应速度。有温度，老吾老以及人之老，我们自己员工的老人现在已经住在公寓了，这是对服务真的认可。 刚刚说了那么多问题，我还得说我们的公寓做得不错，第一年入住率50%，满意度一直是95%。 接下来的思考，首先是主动布局，一定要从顶层设计来做好机构的运营，避免碰撞。碰撞多了，也是伤筋动骨。 最后观点也是受乌老师一年前在项目交流时的启发。我们要做成一个闭环。我们现在建立了LOOP体系，L就是生活方式，O就是核心运营体系，O是全链服务机构，P是可持续人才体系，我们想形成一种持续发展的力量。到最后，在服务、客户、财务、机构上形成闭环。 产业布局上我们也会形成一个魔方体，但不会转。我们的核心是机构养老，但机构养老一定不是独立的孤岛，它是向外延伸的。我们初步设想，在机构养老当中延伸了老年医疗，延伸了老年的社区和居家养老、旅居养老、老年用品，以及老年金融。 愿景就是需求导向、核心延展，形成一站式的终身轮换制的医养服务。 今天讲的话题是碰撞，碰撞就会引发改变，改变一定会孕育和诞生生产力。这是我们做机构的过程中面临的碰撞。再回到我刚刚讲的个人感想。从2011年参加清华养老论坛，每一年的会都是在碰撞。我们中午吃饭的时候有业内专家的碰撞，乌老师在会议前也要和观众互动碰撞，正是有了这么多，才能为养老产业带来真正的生产力。 谢谢大家！ |
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