《产品创新》主题月在车和家创始人及CEO李想的分享后划上句号。 四堂产品大课,12小时,从第一方法论到具体实操,有道有术。今天,混沌君为大家将产品月大课进行了一次“脱水”,为大家对产品有更好的理解准备了一份“产品实操手册”(未来每个主题月结束后,你都会收到这样一份手册喔)。 产品不是你公司MRD(MarketRequirement Document,市场需求文档)需求文档里定义的那些功能和模块。 真正的产品,是去满足用户需求痛点、给用户创造快感,或者成本节约带来的感受。这种感受既可感知,也有可能不可感知。 但是,做产品也有方法论。 1 用什么姿势做产品:第一性原理 暴风魔镜CEO黄晓杰 创业也是一样的,你不要总是去盲目地做事情,而是要按照原则和理论去做事情,一旦做了就要坚决,这样你才能赢。
这个原则是什么?第一性原理:解决问题时,回归到事物本质。
如果觉得这个概念太抽象,我们可以用对比法去理解。 与“第一性原理”想对的,是经验参数——通过大量实验得到规律性数据,也就是我们说的传统思维。
传统思维和第一性原理相比,有什么特点呢?
Point1:点状思维。很多人考虑一件事情,不是按照第一性原理的方法去做本质的、原型的思考,而是进行点状的、脉冲式的思考。
Point2:经验主义。我们做任何事情,第一反应是去想过去的经验是什么,第二反应是去想别人的经验是什么。
如何用工具化方法使用“第一性原理”?
Step1:建模
1.回归基本概念 回归到基本概念去理解,就能明白为什么要这样做
小案例:58同城的两个核心概念
Q:为什么58同城成立事业部,各项目垂直化,由一个大平台统一管理? A:跨边网络效益——双边市场(需求与供给)的重要特点之一,这个网络效应跟淘宝是一样的。 58同城的本质就是一个跨边网络平台,普通消费者越多,商家越开心;商家越多,普通消费者越开心。58的大平台就是为了提升流程和效率。
Q:为什么58拆分了瓜子二手车和58到家。接着是收购、投资公司,在重点公司里面参股,还把自己的业务还给了别人? A:平台效率。业务性质越相似,流程越接近,效率越高。 拆分瓜子二手车和58到家,也是因为这两个业务放在58的整个体系中效率太低,所以必须要拆分。
2.回归基本原理
马斯克之所以要做火箭,是因为他2002年在度假的时候读了一本书,了解了火箭推进的基本原理。后来他又读了很多书,把火箭基本上搞明白了。
3.回归良知
我们做商业,做到后面很容易脱离良知。
小案例:链家
4.回归人性
古往今来,甚至是未来一百年,人性都不会发生变化,底层需求还是那些,贪吃、懒惰。所有的互联网产品的出现,就是为了满足人性的这些需求。
5.回归商业本质
6.多问为什么
在用第一性原理进行建模的过程中,如果没有真正回归本质,会被“不可能”束缚,被经验束缚,由着自己的欲望去做事情。
Step2::进行工程化分解
Step3:找到提升空间 可以优化的点可能非常非常多,你要抓大放小,还要做因果的逻辑推导。
Tip1:研究行业案例 Tip2:分析行业历史 Tip3:跨界思考 Tip4:头脑风暴 2 用什么方法做产品:五大阶段论 著名互联网人、资深产品经理李明远 时装这个行业只有100年的历史,其实就是样式、材质、长短、颜色的各种排列组合,是可以穷尽的。但了解这些后,你就可以成为时装行业的引领者吗?
并不是。
你要意识到,你卖的产品并非鞋和裙子,而是用户使用这个东西带来的潮流自信——美的感觉。对于女性来说,穿裙子不是她的刚需,自信漂亮才是。
真正的产品,是去满足用户需求痛点、给用户创造快感,或者成本节约带来的感受。这种感受既可感知,也有可能不可感知。
但产品是可以形成方法论的,从0-1,有五大阶段:
Step1:立项(该不该做)
判断一个产品该不该做,这里面需要拆解两个要点:产品和人。
Tip1:按照需求的迫切度(使用频次)来区分,产品分三个层次:
在你决定去做一件事时,要事先预测:我的产品满足什么条件才能实现一、二、三阶段之前的跨越,能走到多远。
Tip2:做产品的人也非常重要
Step2:产品定义(能不能做)
什么样的产品,才能承载你的初衷并且达到最终的目的呢?
Tip1:竞品研究
对竞品要有清晰定位:要从最终产品解决用户什么需求痛点的角度去出发看。只紧盯着和自己长得像的人去复制或者硬拼,很难赢。
小案例:廉价航空的竞争对手是谁?高铁。
Tip2:市场分析 在这个阶段,不能光听你自己团队的人怎么说,要真正走到市场上去。
小案例:
很多公司都有APP,怎么了解市场对你的认可度?要走到深圳华强北、北京中关村的刷机店,看看用户拿到新机或刷机后早期最离不开哪几个APP。
Tip3:客群分析 分析你平台产品的不同类型用户,寻找其中的主流用户,找到共性,这才重要。
Tip4:能力储备 公司一起步,立刻找了一批很贵的人去打造一些可能趋于完美时才需要的项目,这种模式往往很难存活。
Step3:组织实施(搭建什么样的团队) 这是执行落地阶段。
Step4:商业模式(具备盈利能力) 团队搭建跟商业模式构建是相互影响、动态迭代的,二者共生,且不断变化。
小案例:苹果
Step5:建立企业机制和企业文化(制度和价值观) 对一个超过100人规模的大企业,最差,企业要有机制;最好,企业要有文化价值观。
Tip1:决策制度 员工应该知道公司对一个事情如何决策、事后如何评价,对应结果的奖罚逻辑是什么。
Tip2:评价制度 对人对事,重视评价和反馈。员工和创始人都不愿“捅破窗户纸”的话,在有成绩或者有失败的时候,很多事就讲不清楚。
Tip3:奖罚制度
Tip4:带人最重要
3 用什么战略做产品:军事理论 小米科技联合创始人刘德 任何一个时代,最先锋的理论一定是军事理论,而不是商业理论。军事的输赢要命,商业的输赢要钱。
Tip1:精准打击
在传统的战场里,我打一个山头,肯定是一百门山炮齐发,一平米两个弹坑,总有一炮打到你。这与传统一些白电企业做产品思路相同:我做一百款空调,总有一款你喜欢,这就是传统企业的逻辑。
Tip2:特种部队
传统的战争靠人海战术。
但如果小米自己做所有的生态链产品,可能要上万人才行。小米采用的方式是投资,投了一批在这个领域里面的特种部队,就不需要堆那么多人了。
企业如何保持快速增长?
Step1:认定本质
我们做任何行业,都要把这个行业的本质看清楚。
Step2:竹林效应
互联网公司更像竹子,雨后的春笋能一下子成长起来,如果环境成熟,三年时间就能迅速长成一棵参天的竹子。
竹林公司生命周期很短,需要不断新陈代谢,但扩张起来没边界。我想扩张任何一个领域,只要投一家公司就起来了。
step3:一把手理解产品很重要
Tip1:永远做最大市场
这个理论不是有普遍性的,但是有代表性。未必都适用于大家。不同性质的公司关注市场逻辑完全不同,有些公司注定做一家小而美的公司。
Tip2:有取舍
在中国,每个市场都庞大无比,所有的领域都有机会,但不证明你都能干成。要有所为有所不为,才能聚焦。
Tip3:追求性价比
大家会有一个误区:觉得高性价比的公司low。其实这是非常不对的,让更多的人用更便宜的价格享受到好东西,才符合人性,做一家公司绝对要符合人性。
Tip4:老板是行家
企业一把手如果不懂商品,可能指挥不到点上。 4 用什么远见做产品:新商业 车和家创始人及CEO李想 去这两年里呢,创业的失败率应该是有史以来最高的,真正做出来的企业寥寥无几。
主要是因为在最近这两年所谓的创业热潮里面,出现了一个非常不好的现象,有一大堆完全不懂产品的人,到处去跟大家讲要如何创业,如何做产品。 什么才是好产品?
我相信,我们任何人首选使用的产品和品牌都符合三个关健词:优越感、价值、安全感。
小案例:苹果
价值:设计好、易用。 安全感:没有病毒,没有弹窗,用苹果非常省心。 优越感:一帮朋友在一起吃饭,苹果手机一定是可以放在桌子的,不用塞在兜里。
在衡量产品标准的三个关健词里面,最核心的一个词是“价值”:你要帮助客户解决什么问题,这件事情就是你要实现的一个价值。
对用户的价值到底要如何进行衡量?
Tip1:用户愿不愿意为你真正付出时间。 Tip2:用户是否愿意为你真正付出钱。 Tip3:用户是否愿意为你付出情感、帮你传播。
如何进行事前衡量?
Step1:听市场声音,为产品需求和功能寻找可选项。 Step2:找五到十个企业不同部门的人,在这些选项里选。 Step3:把自己当客户,在真正愿意花钱的功能里做排名。 Step4:排名前一到三个作为产品功能,剩下全部砍掉。
产品关乎用户的获取,决定了企业的竞争力和屋顶,而商业则决定着企业的效率,关乎企业如何跳到屋顶的最高点。 产品力不是技术能力,而是一项非常重要的管理能力。而未来的新商业,是一种技术能力,也是一种新的管理趋势——把员工当用户来管理,用信任和数据实现控制,而不是靠人对人进行控制。
以4S商店为例:
Tip1:打造良好的培训体系
传统的4S店会有六种销售:新车、二手车、金融、保险、零部件、饰品。 新商业模式下,需要把六种销售培养成一个人,甚至帮顾客结帐、开发票,一条龙服务。找到一个人所有事都可以完成,这样可以用最少的员工,让客户服务满意度大大提高。
Tip2:做一套非常强的ID系统
这套ID系统记录员工跟用户发生的一切:用数据和信任来控制这一切。
Tip3:设置灵活的激励机制
不给员工定明确的任务,不然好的员工会很早完成任务,剩下的时间什么都不做。
让他们相互之间进行竞争。
根据每个员工完成任务的质量分成金、银、铜、不合格四个级别,不同的层级拿到不同的收入。两个月持续维持在金牌级别的,他就可以选择做店长。如果两个季度不合格,他就会被淘汰。
把每一个人的潜质发挥到极致,然后透明、高效。 |
|