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工作的几年里，我做过很多傻逼的事。 本来，我以为我犯的很多错，是我自己的特例。但在和其他同事交流之后，才发现，原来我遇到的问题，犯过的错误，其他很多人都遇到过。今天，我把在管理上犯过的错、总结的经验都写出来，如果你也在管人，尤其是基层一线的人，看了也许可以少走些弯路。 毕竟，这些经验，是我流了很多眼泪才领悟到的。 一是仪式感能够让人自觉。看3个事例：①一个普通的青年，想要成为一名党员，要经历从入党积极分子、党员发展对象、预备党员，历时两到三年，撰写入党申请书以及无数篇思想汇报，宣无数个誓，在转正时，还要被支部党员集体批评，红脸出汗。②2014年2月27日下午，十二届全国人大常委七次会议提出设立每年9月3日、12月13日分别为“中国人民抗日战争胜利纪念日”和“国家公祭日”。③有一次朋友邀请我去听音乐会，音乐会很高大上，我第一次去，没有什么准备，穿着T恤、牛仔裤、运动鞋就去了，包括我朋友，周围的大多数人都是穿的正装，让我显得特别格格不入，恨不得找个地缝钻进去。 这就是仪式感，既不是规矩却又胜于任何规矩。从普通青年成为党员、专门设立抗战胜利纪念日和国家公祭日，都是“仪式感”的最佳体现。 管理同样也是需要仪式感，这样会有两个好处，第一，被管理者感觉被重视了，他也会同样重视单位和领导；第二，被管理者会有一个清晰的界限感，自觉地知道自己该干什么。 二是一致性就像“木桶”，开了一个口子水就会溢出去。曾经对于一些部下，我会根据他的性格，考虑的多一些。比如，对待一些“好面子”的部下，就会下意识的“点到为止”，不会直接提出批评，怕伤了这些人的面子，造成消极思想。然而这在管理上是绝对行不通的，管理一定要讲一致性，不能为任何人订制某个制度。绝对不能在管理上出现“爱哭的孩子有糖吃”。好的制度，要让那些沉默的、埋头干活的“易学习”人物，也受到公平的对待。 同时，管理者在一些细节处理上，也要一致。包括你夸人，如果要当众夸，就一律当众夸；你骂人，如果要当众骂，就一律当众骂。双重标准是管理者的大忌。 三是“选人”要耐心，“炒人”要果断。不管是哪一级的管理者，手底下多多少少都有一帮“小头目”。然而，我刚开始成为管理者时，我认为，选人没有那么多繁文缛节，也不用过多思考，主要还是在于自己怎么管怎么用，相信自己的能力可以包容一切。 乔布斯 乔布斯说过，一个好员工相当于50个员工。选“部下”就像选“老婆”，要非常有耐心，如果手下有价值观不匹配的部下，千万不要心软，更不要包容，在自己权限之内，立刻换。尤其是负能量的员工，一旦发现他在频繁抱怨、惹是生非、拉帮结派，千万千万千万不要拖。负能量就像病毒，传染性超强，一个人可能会毁掉一个集体。 四是扁平化管理是能力低下的表现。管理上有个说法，叫管理幅度理论，从能力和精力上看，一个管理者能直接管理的人，是有限的。基层管理者，最多管理20个人，高层管理者，最多管理7个人。一旦你管理的人数超过一定的数量，分层管理才是效率更高的。 管理中，对于能够信任的手下，我们要能够大胆的放权，并提供绝对的自主性和支持。 五是用“成就感”深入开发潜能。我们都曾经听到过很多类似这种励志故事，某某病人得知自己患了绝症，时日无多，感到人生灰暗，但是一个偶然的瞬间，或是听从医生亲友一番热切的激励，或是看了一部电影，或是读了一篇文章，重新燃起了对生活的希望，战胜病魔、起死回生。疾病之所以致人死地，首先就是击溃人对生命的信心。卡耐基说过，对于激发一个人的潜能，作用最大的通常是信任、鼓励、赞扬。而我理解，就是要给手下“成就感”，对于军队，管理者对于团队最大的好，不是福利，而是要带领他们打胜仗。比如，管理时一定要善于运用表扬，尤其是对一些新人，或者是刚接触某一工作而取得了一点成就。再比如，对于有着飞跃进步或者做出了突出贡献的，要第一时间让他准备讲座，给大家分享经验和方法。 收获的成就 六是不要害怕冲突，甚至要努力制造冲突。刚开始成为管理者时，由于不熟悉情况，我害怕冲突、回避冲突。遇到冲突，我就会拖延，希望拖着拖着，这事就没了。结果事情总是越拖越严重，小问题拖成了大麻烦，更棘手了。当然，这也跟自己的性格有关系，长期的机关工作更注重的协调、服从。 但是，想要做好管理，就要跨越性格上的障碍，不要害怕冲突。 冲突不仅可以暴露问题，更可以根治拖延。管理者的态度可以是温和的，但是立场一定一定要坚定，亮出自己的底线，告诉对方，不可逾越。 其实，学习管理，终极意义上，就是在理解人性，就是重新学会做人。 |
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