三个层级

                            三个层级

随述：

     我们知道，一个人是否健康，体现在大脑和手脚是否可以协同运动，而人体的大脑和手脚之间的衔接主要来自于脊柱和中枢神经系统，人可以直立行走跟脊柱的发育有关，使用工具跟脊柱周边的中枢神经系统的畅通有关。假如一个人脊柱受伤，会呈现出瘫痪或者半身不遂的状态。一个瘫痪或者半身不遂的人，他的大脑很清楚，只是四肢无法做出大脑希望的动作。

   
    企业的组织结构分高层、中层和基层，一个企业的组织能力取决于它的高层、中层和基层之间协同的有效性。

   




    高层就像人体的大脑，决定该不该的事情，对战略和价值观负责。中层就像人体的脊柱，决定好不好的事情，对流程与标准负责。基层就像人体的四肢，决定干不干的事情，对计划和行动负责，这三个层级各司其职。

   
      如果高层对“该不该”的事想不清楚，那么这个企业将迷失方向，缺乏前进的愿景和原则。因此，兵熊熊一个，将熊熊一窝，说的就是这个道理。企业的高层对战略方向和做事原则负责，没有清晰的认知和传播能力，将造成组织的混乱和方向的迷失。

   
     中层对“好不好”的方面负责，高层对战略对方向和对于原则的思路虽然很清晰，如果中层不给力，这个组织就像半身不遂瘫痪一样，总是实现不了所期待的目标。所以我们中层就需要能够有效的将战略转化成可实现的标准和流程，去支撑我们组织的变革，所以组织的变革与升级过程中，也就是说当组织面临的环境的变化、技术的挑战、新市场的压力，整个组织就是需要做出相应的变革。如果我们中层不给力，很多变革意图难以实现。就是因为整个中层缺乏标准流程的这个支撑而无法快速及时准确的反应。

   
     基层员工相当于四肢，是对“干不干”负责，对绩效结果的实现负有最终的责任，能否有效的行动，关键看计划的有效性，所以基层相当于四肢和手脚，它能否有效的行动取决于他是否能够按照计划，和标准来做事。组织的计划和标准，可以协助员工更加有序地进行工作，而不是依靠消耗员工的精力与情感，通过加班加点、通过部门的协调和沟通去实现我们的业绩。

   
     我们经常看到一些组织，存在以下的症状：高层经常关心的是中层好不好的事情。

   
     当企业的高层关注好不好的事儿的时候。中层就开始根据领导的命令，开始做具体的事情。进入干不干（基层）的阶段！

   
    基层员工没有存在的价值，无事可干，于是他们经常在私下讨论公司该不该（高层）的事情，比如公司的战略的调整，公司的发展方向，公司的大政方针是否正确，公司的重大合作是否合理等。所谓指点江山、激昂文字。这样的组织已经明显开始错位，各级人员都不在自己的本位上思考和行动。中国有句古话：君子务本，本立而道生。当大家都失去了自己的本分的时候，就难以寻找到做事的规律，事倍而功半。“道”是路径和方法的意思，当我们离开自己的本分，我们就很难找到，解决问题的最佳方法；所以会将简单的问题复杂化，加重了组织的内耗，削弱了我们的组织能力。

怎么治？给你三剂良药！

A.把别人的问题转化为自己的问题

   
    以往我们说解决问题，更多的是说的是别人的问题，就好比组织中有一个“抱怨链”：这种场景持续了很多年，而且可以预见的是，如果我们不做改变，这种症状表现出来的冲突会越发激烈。

   
    所以我们需要做出改变，要把别人的问题转化为自己的问题。要有内部的客户意识和内部的客户对象，要客户导向。

   
    生活中也有类似的例子，比如在小区狭窄的道路上二车相遇会车，以往大家都发自内心的希望对方能让步，往后倒车，如果大家能换位思考，及时倒车，往往是最能节约时间，避免僵持、冲突或者发生口角。

   
     生活和工作中我们都要有这样的认知，不要轻易说员工不敬业，没有执行力，而要说我们管理者该做些什么让员工更好的完成工作。不要轻易说竞争对手不择手段，要转化为，我们要如何应对客户的竞争和超常规的竞争。要把第三人称转化为第一人称。在一个组织中，如果大家都能把别人的问题转化为自己的问题。那么这个组织将会变得很美好。

B.把过去的问题转化为未来的目标

   
    我们以往讲问题，大量的是说过去的问题，去年怎么样，以前怎么样，想当年怎么样，都在强调特殊性，大家的思维都停留在过去。而管理者的眼光不能总停留在过去，过去的问题都是过去的过去思维和行为形成的，绩效改进顾问就是要解决未来的问题的，就是协助管理者去思考未来的问题的。但目前各级管理者目光相对比较短浅，基本上都是以一年为单位，更甚者是以月度为单位，考虑的都是眼前的事，紧急的事。

   
    就好比开车，驾驶高手和菜鸟驾驶员哪个眼光更远？当然是驾驶高手，而菜鸟驾驶员由于技能不高，眼光比较近，油门和刹车使用的都很频繁。造成车辆行驶不够稳定，油耗也很高。而驾驶高手由于眼光比较远，会提前做好驾驶规划，预判性强，车身稳定性好，油耗和事故率也低。

   
    一个管理高手，一定会立足长远。因为看的远，他会考虑一年甚至二年三年以后的事，因为看的更远，会提前做一些重要的规划，凡事预则立，不预则废。所以他会越做越轻松，成本控制的也很好，团队成员也会很好配合他。而很多初级管理者，每天忙得不可开交，每天忙着救火，自己忙，员工忙，靠透支自己和员工的时间、精力和情感来达成目标，这是不可持续的，所以我们说，部门级管理者要跨年度去考虑工作和业务，提前做好规划。

C.把演绎的问题转化为事实的描述

   
    什么是演绎？---从前提必然地得出结论的推理；从一些假设的命题出发，运用逻辑的规则，导出另一命题的过程。（来自百度百科）简称：描述性的表达，人和人之间的大脑生理结构差不多，只是心智模式差别很大，心智模式和每个人的生活环境、阅历、情感经历、教育程度等等有直接的关系，不同的人会对同一件事会有不同的观点和结论，不同的观点会在团队中难以达成共识，大家有不同的认知。

   
     比如：我们描述一个会议室，我们会用很多形容词去描述：气氛热烈、宽敞明亮等等。但这些描述不是所有人都能达成共识，如果换成事实的描述，相信大家就能很快达成共识：这个会议室的长度和宽度，有多少盏灯，每盏灯的瓦数是多少，有多少人参加会议，会议讨论了哪些问题，这样基于事实的描述，大家也就能认同了。

   
     同样的作为管理者，在日常工作和汇报中也应该将相对演绎的问题转化为事实的描述。这样才能被称之为专业的管理者，这样做，我们的会议也会相对高效率和准确。没有诸如：市场太困难，员工没有执行力这样的说辞。

   


      在所有人身上都有一种东西喜欢拼图，喜欢看到一个图图像慢慢清晰起来。一个人、或一朵花或一首诗的美丽之处在于她的完整。系统思考就是看到事物全貌的一项修炼。它提供了一种框架，来帮助我们观察相互关系而非仅仅是事务本身，是用于观察模式和趋势的。

   
     个人要实现自我超越、团队和企业实现组织超越，达成组织和个人的共同愿景，系统管理和系统思考是一个基本的思想和工具！