基层医疗机构不转型必死，难题如何破解？

　　导读

　　随着国家分级诊疗等新医改政策力度的逐渐加大，广大基层医疗市场越发生机勃勃，但随之而来的是史上最严基层禁输液等相关政策。对中央这看似矛盾的政策到底该如何正确解读？一方面，无论是国家层面还是社会各界都知道基层医疗机构的春天来了，另一方面，对基层医疗机构来说，依然是增量不增收、舆论风波不断、员工离职潮涌现，“痛心”、“喊冤”各种叫苦不迭。这一路走得好辛苦。事实上，基层医疗转型升级已是老生常谈的问题，这个难题到底该如何破解？笔者将多年近距离接触基层医疗机构的实践，提炼成此文与大家分享。

　　（注：本文所说的基层医疗机构属于狭义上的，主要指的是民营基层医疗机构）

　　基层医疗，国家战略，大势以至


　　这两年，医药行业剧烈动荡。营改增、两票制、药占比、零差价、医保控费、规范流通领域、公立医院深化改革等系列政策落地，药品生产、流通和代理商一致发现，等级医院市场不好做了。各地从事等级医院推广的医药代表，转型的转型，失业的失业，有的甚至被捕，遭受牢狱之灾。

　　但与此同时，基层医疗市场却迎来了很多机会：国家大力扶持大健康产业，早已将其上升到了国家战略层面；一方面，在医疗领域进行了很多大刀阔斧的改革，出台了很多刺激性的政策。特别是对基层医疗领域，短短几年，国家就已出台支持基层医疗机构发展的比如《关于推进分级诊疗制度建设的指导意见》、《“健康中国2030”规划纲要》等政策达到448个。


　　(资料来源：大白智库研究院)

　　国家在270个城市进行分级诊疗试点，这象征了新医改真正进入了深水区。推行分级诊疗制度，将大中型医院承担的一般门诊、康复和护理等分流到基层医疗机构，形成“健康进家庭、小病在基层、大病到医院、康复回基层”的新格局是医改的一项重要任务。

　　分级诊疗主要特点有四个：一是基层首诊，二是双向转诊，三是上下联动，四是急慢分诊。大白智库认为：基层首诊是首选，双向转诊是保证，上下联动是机制，急慢分治是保障。分级诊疗的实质是将患者分流，说得直白点，中央要帮助基层医疗机构和等级医院抢患者，帮助它们谋生路，找出路，寻发展。

　　事实上，除政策支持外，基层医疗机构平均财政补贴收入持续上升。2010年社区卫生服务中心的平均财政补贴收入为185.2万元，到2015年已增长至487.8万元。平均年增长率为21.3%。另外，财政补助占总收入的比重也不断上升，以社区卫生服务中心为例，财政补助占总收入的比重也从22.9%提升到36.5%，收入结构发生显著变化。

　　基层医疗机构转型升级有心无力


　　尽管如此，但是基层医疗机构的现实与困境依然存在，并且十分严峻。基层医疗机构的转型之路非常艰苦，中央电视台等媒体曾作为专题多次报道：

　　【新闻直播间】：《乡村医生现状调查：收入少，如何坚守岗位成问题》

　　【新闻直播间】：《乡村医生现状调查：医疗纠纷不断 明天谁来当村医》

　　【新闻直播间】：《乡村医生现状调查：步履艰难 村医老龄化严重》

　　【焦点访谈】：《“板凳”村医李菊洪》

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　　有的报道虽然是在赞美像李菊洪这样默默无私风险基层的好医生，但报道播出后，有网友就直接评论：如果她的腿好了，早就跳槽了。

　　有数据显示，尽管中国民营医院在2005—2015 年快速发展，增长超过350%，从 2005年3200 家增长到1.5万家，超过公立医院1.3万家，总共2.8万家。但 2008-2015年民营基层医疗卫生机构数量却呈波动下降，占全国基层医疗卫生机构的比例由51.5%下降到46.4%。

　　因此，要想让普惠基层医疗机构的分级诊疗体系真正落地，并不是一蹴而就的事，大白智库结合多年实践经验，结合最新的调研成果，总结出目前基层医疗机构存在如下痛点：

　　1.缺乏先进的疾病诊疗技术

　　现在很多疾病的先进成熟诊疗技术仅在大型医院应用，很多区县级医院或社区乡镇医院都缺乏这些技术。基层医生水平参差不齐，诊疗方案五花八门，再加上最近各厂商宣讲鼓吹的各种技术疗法伪学术误导，很多医生用药非常胆大离奇。

　　2.缺乏特色专科项目建设

　　目前全国绝大部分基层医院以全科为主，只能治疗一些感冒等普通疾病，没有形成优势，没有形成特色，是患者流失的最大主因。

　　3.缺乏专业医疗水平

　　这点已经是业内共识，在这里不再赘述。

　　4.对疑难杂症患者缺乏转诊通道

　　患者生了病，一般要先去就近的基层医院，如果属于急难重症，再往大医院转诊。但一般的基层医院缺乏相应的转诊通道，这是导致患者直接往大医院跑的一个重要原因。

　　5.缺乏对患者全病程管理

　　患者管理，特别是慢病患者管理。个人的健康数据是基础，医生需要一个患者管理工具，这个工具是复杂的，需要强大的技术支撑，很显然基层医院不具备这样的实力。这一点，不光基层医院缺乏，有的专科医院甚至等级医院也照样缺乏。患者管理应该是整个中国医疗市场共同的痛点。

　　6.盈利空间提升有限

　　缺患者缺技术缺人才，除了打针输液外，基层医疗机构的盈利能力可想而知。

　　而对基层医生和患者来说，则存在着如下痛点：


　　中央对基层医疗机构监管趋严


　　最近中央与地方频频出台对基层医疗机构医疗行为严格监管的政策，最典型的就是禁止输液等政策的发布。比如：

　　◆2016年1月22日，浙江卫计委发文要求三级医院（除儿科和儿童医院）取消抗菌药输液。

　　◆2016年3月1日，四川省人民医院实行停止门诊输液（除儿科和肿瘤门诊化疗）。

　　◆2016年3月4日，江西卫计委发文要求严控门诊输液，鼓励探索取消门诊输液服务。

　　◆2016年4月1日，深圳市宝安区人民医院停止门诊成人输液。

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　　禁输液等政策，对基层医疗机构不啻于一拳重击。首先它给基层医疗带来如下不利影响：

　　1.诊所收入影响：输液是目前基层医疗机构最主要的收入，禁输液看上去是要断其生路。

　　2.医患关系的紧张：长期以来很多患者已经养成了输液的习惯，面对主动要求输液的患者，医生该怎么办？

　　3.患者负担加重等问题。

　　这样一来，基层医疗机构的发展必然会受到限制。

　　大白智库认为，中央之所以出台这些政策，目的不是为了打压基层医疗机构，反而是在保护基层医疗市场。

　　这些政策，固然会加速淘汰某些服务差、技术差、设备差，还仍然故步自封的不靠谱诊所，但会保留愿意提升自身医疗诊疗技术及服务质量的有优势的基层医院。民营医疗市场正迎来一场不见硝烟的洗牌：医药行业兼并整合将会加速，医药行业集中度将会进一步提升。中央就是要通过一揽子政策倒逼基层医疗机构做出深度转型，只有以患者为中心的通过智能诊疗技术更好地服务患者的基层医疗机构才能生存下来，才会在不久的未来大放异彩。

　　基层医疗机构发展的三大误区


　　事实上，民营医疗转型升级已不是做与不做的问题，而是何时做？以及如何做的问题。大白智库结合多年实践，给大家如下建议：

　　首先，先给大家分享，基层医疗机构发展的三大误区：

　　1.盲目模仿大医院，缺乏差异化发展。

　　这是目前基层医疗机构发展的最大误区。基层医疗机构并不是大医院的缩影，更不是大医院的下属分院，在结构功能、任务、装备等方面都有实质性区别，而当前许多基层机构在实际工作中依然像大医院一样，任意模仿严重，但实际上大医院掌握着先进的诊疗设备、技术和高质量的专家团队，这点是基层医疗机构可能永远都具备不了的。一味模仿，不寻求差异化发展最终只能是死路一条。

　　2.“病急乱投医”，胡乱寻求偏方。

　　因为基层医疗机构缺乏相关诊疗技术，对于市面上的出现的偏方又缺乏鉴别能力，当然也有利益驱动等原因，对偏方迷信不已。有的偏方，比如央视曝光的扈氏鼻炎膏的产品以消字号冒充药品销售，声称能根治鼻炎，而且效果奇佳，什么慢性鼻炎、鼻窦炎、过敏性鼻炎、鼻息肉等疑难杂症，都会被这种扈氏鼻炎膏铲除病根。而实际上：所谓根治鼻炎，纯属夸大宣传；所谓400年历史、十四代传人，更是自相矛盾；所谓“省级非物质文化遗产”认定，其实认定的是制作工艺，并不是认可疗效。扈氏鼻炎膏的生产车间，脏乱差得更是让人吃惊……

　　有的偏方尽管效果“立竿见影”，但是复发几率大，一旦复发将会更严重。而且这些偏方大多缺乏科学依据，容易对身体造成不可逆损伤，一旦发生医疗事故，医院及医生就要承担法律责任。

　　3. 盲目追求经济效益，利益导向严重

　　有的基层门诊为求生存，对病患者不因病施治，随意开各种化验检查及各种贵重药品，一部分人还通过转送病人从中收取各种回扣，如此等等，“以处方养医”、“以检查养医”、“以耗材养医”！等乱象严重。“过度医疗”的背后是：基层医院只顾眼前利益，给患者增加一些不必要的负担，患者无奈只得奔向等级医院。

　　基层医疗机构该如何把握机会


　　大白智库认为，基层医疗机构需要把握好四个维度：

　　首先是服务维度：

　　只有打造一流的服务，民营基层医院才能和公立医院差进行异化竞争。什么叫一流的服务，大白智库认为，一流的服务就是让患者满意的诊疗及教育服务。

　　和等级医院不同，基层医生大多是全科医生，基层医疗机构要转型，应该根据变化的情况和变化的需求，更多地承担起健康服务这样一个功能，基层医疗卫生机构的出路不再是向大医院靠拢，而是向老百姓健康服务方向转，这样才能真正发挥它的作用。

　　其实，即便是三甲医院的知名医学教授终其一生也只能做到某一科室的权威。对基层医生而言，最重要的是缺乏就是这种专科诊疗技术。全而不精，就难以形成特色，就难以塑造品牌。如果基层医院开展特色专科，比如鼻科、儿科、口腔科，基层医生就可以大有作为。通过政府和第三方机构帮扶工作提高自身的“造血”的能力，特别是医疗服务能力、服务水平都能得到明显的提高。

　　除了诊疗服务，基层医疗机构还应提升基本公共卫生服务能力，包括健康教育咨询、慢性病管理和康复服务，以及常见病及多发病的初级诊疗服务等。

　　打造一流的服务，需要有一流的人才，如果不解决好基层机构“有人办事”的话，“强基层”就会成为一句空话。对于人才建设，大白智库认为，应该要做到以下三点：

　　（1）要引新人。

　　一是要加强对高层次人才的创新引进工作如技术骨干或学科带头人的引进。二是要逐年分批引进一批大专以上院校的优秀毕业生，在编制、工资待遇等方面予惠政策，确保基层医疗机构留得住人才。

　　（2）要留住人。

　　大白智库认为，留住人可以从如下几点着手：

　　环境留人：尽力创造“拴心留人”的环境，采取措施改善现有卫生人才的工作和生活条件，尽可能地解决他们的后顾之忧，

　　情感留人：倾注个人情感、提供发展平台，真正做到用事业留人、用感情留人。

　　发展留人：用适当待遇留人，使其感到优越，看到发展希望，有所留恋，避免现有优秀卫生人才的外流。

　　激励留人：设立人才奖励基金，全面激励人才。每年提取一定基金对重点专业、专门人员进行重点培养，对重点专科发展，对专门人才的培养，对突出贡献的人才、自学成才的人才予以奖励等。

　　制度留人：引进竞争机制和聘用机制，对于表现突出的后备人才尤其是青年人才，要坚决打破论资排辈，做到评聘分开。以工作能力、业绩及专业技术水平为主要依据对专业技术人员实行公开竞聘上岗，使专业技术人员能上能下，易岗易薪，薪随岗走。同时加强配套制度建设，做好落聘人员的培训、转岗等后续社会保障工作。

　　（3）要储备人。通过建立人才库，组织储备人才。

　　第二是管理维度

　　基层医院从管理上需做到以下几点：

　　（1）重视人才队伍建设，打造优质服务团队，树立诚信医疗品牌

　　（2）完善制度建规章。因事设岗、因岗定责、因责定标，根据实际修订完善医院管理制度，涉及医德医风、劳动纪律、岗位职责、职务目标、考核细则、绩效方案、法律法规等七个方面。建章立制、有章可循，合理定编，竞争上岗。在合理定编的基础上，引入竞争机制，激发个人才能的发挥，能者上、平者让、庸者下，做到人人有责任、有目标、有压力、有希望。

　　（3）科学量化指标。必须建立一个完善的、科学的、合理的量化考评体系和配套措施，按不同专业、不同技术岗位制定工作数量和工作质量标准。这样既有硬指标的压力，又有分配上的激励，每个职工的积极性才会得到充分的调动。

　　（4）开展文化建设。用人文思维改变医院文化，这种文化是能够帮助到整个运营做出变化。

　　第三是技术维度

　　基层医疗机构并不需要等级医院的高尖端的诊疗技术，比如手术、疑难杂症等医疗技术，而是应充分发挥自身优势，发展适应基层的特色诊疗技术。

　　基层医疗机构及医生需要掌握如下技术。

　　（1）常规疾病的全科诊疗技术，这是医生从医的基础，但是目前相关诊疗技术基层医生仍十分匮乏。

　　（2）疑难杂症的转诊技术

　　如果遇到自己不能解决的疾病，需要给患者提供快捷适用的转诊通道。这一点可以和第三方医疗机构开展合作，通过他们的转诊平台，为疑难杂症患者提供更专业的医疗服务。

　　（3）患者全病程管理技术

　　患者全病程管理技术需掌握以下几点：

　　①治疗前的传播疾病知识与咨询。

　　②就医时的就诊体验及服务。

　　③治疗后的随访与复诊。

　　④患者电子病历和电子处方的留存管理。

　　⑤远程医疗平衡医疗资源。

　　⑥相关医疗数据的积累和运用。

　　（4）提高基层机构信息化水平技术

　　基层医院信息化主要应用于两大部分，一是社区公共卫生管理，二是社区基本医疗管理。社区公共卫生管理，主要包含居民健康档案管理，慢性病管理系统、查体管理系统，计划免疫管理系统等。社区基本医疗管理，即适合基层医院的医院信息管理系统。主要可分成两部分：一是满足管理要求的管理信息系统，二是满足临床医疗要求的临床信息系统。

　　可分为三个阶段：

　　第一阶段：满足的是医院管理需求，带来的是管理效率行业医疗服务质量的提升；

　　第二阶段：实现的是区域公共卫生信息系统，涉及的功能包括医保互通、社区服务、双向转诊、居民健康档案、远程医疗、网络健康教育与咨询等，这可以和第三方医疗机构开展合作；

　　第三阶段：满足个体的健康管理的需求（个人健康档案管理）。

　　基层医疗机构信息化管理，优化了工作流程，规范了医疗行为，增加了安全系数，提高了工作质量和效率。同时使数据管理更便捷、更快速、更准确、更全面、更安全、保密性更好。同时，使管理智能化，简化就医流程，方便患者就医，加强经费管理，提高对社区病人科学管理的水平。

　　第四是创新维度

　　基层医疗机构的创新主要如下几个方面：

　　1.服务创新。在做到以上的服务的基础上，增加患者体验舒适度、运用互联网、人工智能等技术更加方便精准地服务患者特别是慢性患者。

　　2.技术创新。要积极探索并开发适宜基层的诊疗技术，包括等级医院的学术医疗技术。

　　3.管理创新。一是加强医疗人才的管理、内部培训，二是加强对患者管理于患者的自我管理等。

　　4.商业模式创新。如建立患者为中心的商业模式，以智能技术为基础，构建专业服务平台，拥有远程健康咨询、智能辅助诊断决策、药械企业深度合作推广等多项盈利业务，充分解决急慢性疾病患者的康复治疗问题，直击患者痛点，提高患者的依从性。

　　目前适宜基层的优秀项目

　　大白智库认为，基层诊所的“转型”，可以抓住如下几个模式：

　　模式一：学习适宜技术，走中医特色医疗路线

　　国家中医药管理局相关部门提出加快民间中医药的发展，总结民间技法，研发推广利用，并将其纳入国家适宜技术范畴。诊所可以加强基层常见病多发病中医药适宜技术应用，积极转型，学会现代中医疗法，专业绿色疗法推广服务，立竿见影解决病患痛苦，学会辨证论治，夯实基本功。

　　模式二：借助互联网，走特色专科之路

　　在基层走特色医疗之路至少有如下好处：

　　1.【竞争力】基层医院开展特色专科，更容易形成优势和特色，极大增强了基层服务能力，进一步激发了基层医院的运行活力和竞争力。

　　2.【口碑】基层医院开展特色专科，更容易提高医疗技术水平，加强医疗质量管理、医疗安全管理、科教与人才建设；不断地提高医疗技术服务水平，在社会上形成良好的口碑，才能拥有众多的患者。

　　3.【人才】开展特色专科，人才建设是必不可少的，而单纯的高薪吸引不了真正的医生人才。特色专科建设，可以摆脱“全而不精”的困境。建设特色专科，更容易呈现“院有重点、科有专长、人有专技”的可喜局面，医生的诊疗技术更容易得到提高，医生的积极性也会相应地提高。

　　4.【盈利】增加服务项目，比如以互联网+特色鼻科为例，通过鼻内窥镜诊疗服务，鼻腔清洗服务、鼻窦雾化服务，这也能成为医院新的经济增长点。

　　5.【品牌】如何树立品牌，对于等级医院来讲，品牌是国家赋予的，只要按国家规定经营自然能树立起一定的品牌效应；但对于基层医疗机构来讲，如果开展特色专科建设，通过高水平、高质量的医疗服务，也能更容易树立自身品牌。前几年，一些全国闻名的专科医院，比如亚洲心脏病医院，就是通过专而精的医疗服务，从而建立起能和等级医院竞争的品牌优势。

　　模式三：提升全科水平，参与家庭医生服务

　　依照国家最新政策，家庭医生（团队）签约服务覆盖率达到30%以上，重点人群覆盖率达到60%。相关家庭治疗方案，特别是慢性鼻-鼻窦炎等慢性疾病，家庭治疗在医疗行业的占比将会越来越高。事实上，各地卫计委都已经陆续出台相关支持家庭治疗方案的政策。

　　基层诊所医生在政策支持的背景下，全面提升全科诊疗水平，强化客户管理与客户服务，争取与第三方医疗机构合作，实施家庭医生签约服务，从而获得稳定的顾客群体。

　　模式四：抓住机遇，发展“连锁诊所”

　　大家都知道单体药店前几年做的风生水起，但随着连锁药店的吞噬着市场，在人力、知识水平、价格、抵抗风险的强大压力下，近几年大批单体药店消失，这也是给我们诊所人敲响了一个警钟！

　　现在，民间资本在国家的支持下投入了区域性互联网诊疗，不断深入基层，不断扩大范围。与超市一样，既有遍布大街小巷的个体超市，也有巨无霸式、大中型的连锁超市，将来的诊所必也是遍布大街小巷的个体诊所与统一品牌、统一标准的连锁诊所百花齐放，百家争鸣。

　　模式五：抱团合作、对接资源、寻求支撑

　　建立或加入具备一定规模与影响力的基层医疗组织平台，加强信息沟通、学习交流，借助平台的优势实现资源的对接与服务内容与水平的提升，借助平台的优势实现管理、信息化、人力资源、营销推广等全方面的运营支撑。

　　总结

　　基层一定要根据自身专科化科室，积极参与到诊所合作业务中，抓住升级机遇。随着社会资本的不断介入，基层诊所还可以逐步地形成连锁化的经营平台，这样成本降低，收益提高。

　　来源：药脉通

　　作者介绍：

　　代哲军，笔名：荷风吹笛，资深媒体人、高级策划师、营销师。具有报纸、杂志、网络等多重传媒经验，擅长全网营销和商业模式设计，精通企业整体的策划与运营。曾在《湖北长江报刊（传媒）集团》、《湖北日报新媒体集团》等单位担任执行主编、主编等职务，曾在《红袖添香》等媒体发表文章近百篇。现任武汉大白小白鼻科有限公司策划总监兼市场部经理。

　　王祥君，笔名：大白小白，基层医药市场营销专家，品项学术推广模式缔造者，曾在人福医药集团、好医生药业集团工作多年，有丰富的三终端市场运营和管理经验，目前担任武汉大白小白鼻科有限公司总经理。本人独创的“基层全品项学术推广模式”荣获2017年中国基层医疗创新实践案例奖，被药脉通、动脉网多家自媒体和社群平台报道，擅长三终端市场整合营销创新，擅长互联网+基层医疗集成创新。