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如果你正在经历以下情况，我向你推荐这本经典书籍——《卓有成效的管理》： 作为知识工作者，你的工作富有创意，充满挑战，不过你发现从量的角度上看产出似乎并不多，如何对应公司的全面绩效考核； 身为管理者，感觉自己能支配的时间越来越少，协调关系的事情花费你大量的时间，你感觉自己的产出不如以前多了； 随着公司的发展，新进人员加快，管理者也增多，你和你上司的精力也被分散得更多，你的工作情况与进度得到上司的关注越来越少； 你感觉自己怀才不遇，胸中激情无人理解，不被重视，甚至没有表达的机会； 除了对下属的技能辅导、心理辅导、绩效面谈等，你发现如何与上司更好相处、得到上司更多理解与支持甚至难度更大； 公司管理制度并不完善的情况下，如何发挥你的主观能动性，促进管理的规范与灵活； 世界变化很快，如何透过复杂的表面，抓住真正重要的东西，并大胆舍去不重要的东西……
作为管理学“大师中的大师”的“经典中的经典”之作，《卓有成效的管理》从上世纪60年代面市以来，影响着无数管理研究者和实践者。所谓经典，经得起时间考验。虽然时代在快速变化，但德鲁克先生前瞻性的思想在今天依然具有很强的适用性。《美国商业周刊》评价到：“德鲁克是企业管理大师，他的理论是世界公认的条理最清晰，最具体可行的管理经典，是当代最经久不衰的管理思想。” 初读此书，你会发现，你现在遇到的上述问题可以从中找到解释，获得力量，引导你找到正确的方向与做法。所以，我更乐意将它归类于“治愈系”书籍，专治知识型工作者、管理者。以下，我摘录一些本书观点，供提前“疗伤”。（原先我对每一条观点都加了个人的注解，之后发现所有我个人对大师的注解都是多余的，于是都删除了。） 1. 知识工作者如何让自己的工作更有效？ 知识工作者并不生产本身具有效用的产品。他生产的是知识、创意和信息。这样的产品本身并无用途，只有通过另一位知识工作者，把他的产品当做投入，并转化为另一种产出，它们才具有实际的意义。再伟大的智慧，如果不能应用在行动上，也将是毫无意义的资料。
2. 谁是管理者？ 在一个现代的组织里，如果一位知识工作者能够凭借其职位和知识，对该组织负有贡献的责任，因而能实质地影响该组织的经营能力及达成的成果，那么他就是一位管理者。
3. 管理者不一定都是有下属的。 在现代社会中，许多非主管人员也正渐渐成为管理者。在一个知识型组织中，固然需要经理人，同样也需要能做出贡献的“专业人才”，来出任需要负责、决策，并拥有一定职权的职位。
4. 什么人是“高层管理者”？ 一个人如果只知道埋头苦干，如果老是强调自己的职权，那不论其职位有多高，也只能算是别人的“下属”。反过来说，一个重视贡献的人，一个注意对成果负责的人，即使他位卑职小，也应该算是“高层管理人员”，因为他能对整个机构的经营绩效负责。
5. 我们常常低估了做好一项任务所需要的时间。 一位经理人如果以为他与下属讨论一项计划、一项方针，或是一项工作表现，只需要15分钟就够了，那他一定是自欺欺人。如果你真想影响别人，那至少需要一小时以上。如果你想和别人建立良好的人际关系，那就需要更多时间。
6. 用脚走不通的路，用头可以走得通。 一件工作，用“脚”的时间越少（体力劳动），则需用“头”的时间肯定越多（脑力劳动）。我们为了使一般工人、机械操作员以及一般职员的工作变得更容易，就必须更加重视知识工作者的工作。
7. 管理者如何突破限制？ 重视贡献，才能使管理者的注意力不为其本身的专长所限，不为其本身的技术所限，不为其本身所属的部门所限，才能看到整体的绩效，同时也才能使他更加重视外部世界。只有外部世界才是产生成果的地方。
8. 如何使专业人员的工作卓有成效？ 他们会向机构内部人员（包括他们的上司、下属，特别是其他部门的同事）提出这样的问题：“为便于你为机构做出贡献，你需要我做些什么贡献？需要我在什么时候，以哪种形式，用什么方式来提供这些贡献？”
9. 如何看待职场人际关系？ 在以工作或任务为主的环境下，如果我们不能有所成就，那就算我们能与人和谐相处，愉快交谈，又有什么意义呢？反过来说，如果能在工作上取得成绩，即使偶尔疾言厉色，也不至于影响人际关系的。
10. 为什么沟通常常无效？ 原来我们一直把沟通当成是上对下的事，是主管对下属的事。仅靠上对下的单向关系，沟通永远不可能成功。上级对下属越想说得严厉，下属就越听不进去。下属要听的是自己想听的，而不是对方所说的。
11. 如何看待下属的不同意见？ 下属越是能干，就越愿意自己承担责任，他们的所见所闻，所看到的客观现实、机会和需要，也越与他们的主管不同。下属的结论和主管的期望往往是明显对立的。
12. 如何看待人的短处？ 不管是谁，如果他在作用一个人时只想避免短处，那他所领导的组织最终必然是平平庸庸的。所谓“样样皆通”，实际上可能是一无是处。才干越高的人，其缺点往往越多。
13. 不着眼于发挥人之所长的管理者本身就是一位弱者。 有效管理者知道他们之所以用人，是用人来做事，而不是用来投主管之所好。他们从来不问：“他能跟我合得来吗？”他们问的是：“他贡献什么？”他们从来不问：“他不能做什么？”他们问的是：“他能做些什么？”
14. 考评办法为什么常常流于形式？ 今天大多数组织制定的考评办法，其实是脱胎于一般医生对病人的评估。医生的目的在于治病，医生重视的是病人的毛病，而不是病人的优点。凡是医生都有一种想法：健康的人是不会来找他的。所以，以医生的立场来说，找毛病是诊断疾病的一个过程。
15. 考评一个人我们要自问的其中一个问题。 如果我有个儿子或女儿，我愿意让我的子女在他的指导下工作吗？如果愿意，理由是什么；如果不愿意，理由是什么？
16. 如何了解并发挥长司的长处？ 它所涉及的，与其说是“提什么建议”的问题，倒不如说是“如何提出这一建议”的问题。换言之，向上司提出建议时，应考虑的不光是轻重是非，更重要的是建陈述的先后顺序。
17. 如何才能集中精力？ 有效的管理者开始做一项新的业务，一定先删除一项原有的业务。这对控制组织的“膨胀”是非常必要的。“膨胀”如不加以控制，组织就会变得涣散、难以管理。社会组织恰如生物有机体，必须保持小而精的状态。
18. 确定事情优先次序的原则与勇气密切相关。 大凡从事研究的科学家选择研究课题时，如果着眼于易于成功而非着眼于接受挑战，那纵然能够成功，其成功也相当有限。他们的成功，也许可以使他们的名字在别人的论文中出现，但却不能创造出一条以他们的姓名命名的“某某氏定律”来。
……这样精辟独到又朴实无华的观点，在书中还有很多，引导我们返璞归真，拨云见日，并形成自己的价值标准，用于指导我们的管理行为。 我大学修的是管理学，早知此书影响力，在培训圈里，很多老师也纷纷推荐给企业管理者阅读，我所看到的经理人培训课堂的奖品，如果有书籍，那本此一定是出现得最多的。如此重要的地位和影响力，以至我要读的时候，虔诚的把所有的文字都阅读，包含封面封底、内容简介、目录、各推荐序等，甚至买了本书音频，平时行走路上可以随时听。 爱默生说过：“我们长期以来的想法和感受，有一天将会被某个陌生人一语道破。”而读此书时，我们可能时而拍案叫绝，时而泪眼婆娑，我们虔诚的像一个信徒。 如果你也和我一样，只跟随自己内心的声音和接受大师的教导，并且你身处于企业管理架构中，那本书《卓有成效的管理者》你一定要读，多读。它治愈我们的心灵，指导我们的行动。 
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