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【编者按】6月22-23日，著名人力资源专家严正在领教工坊2017年度组织能力提升特训营做了《人才经营与企业持续成长的逻辑——胜任力模型构建与应用》的专题培训，让学员们系统地掌握了胜任力模型快速构建和精准应用的精髓。 正如严正老师在授课中指出的，高绩效是每个企业的诉求，然而在绩效管理过程中，必须回到本源，才能找到高绩效的基因——胜任素质。为了帮助更多的管理者深化对胜任力话题的理解，这里我们从严正老师《胜任素质模型构建与应用》一书中摘出三位管理大师论述胜任力的部分内容供大家参考。 胜任素质是高绩效的引擎 —— 心理学大师戴维·麦克里兰  戴维·麦克里兰 作为胜任素质研究与应用的开创者，戴维·麦克里兰认为胜任素质分析法的重点在于：第一，使用效标（学习标杆）样本。这个方法主要是通过比较两群在工作和生活上较成功与较不成功的人，从中找出成功者的关键因素。第二，找出与成果有因果关系而且可测量的思考与行为。 胜任素质分析法强调效标效度——什么是导致工作表现的关键因素，而不是描述一个人所有的人格特质，并且希望这些关键因素中有些跟工作绩效会有显著的关联。在麦克里兰最初使用的胜任素质模型构建方法中（行为事件访谈法），对产生高绩效的素质是什么是没有任何假设的，他只是通过分析绩效优秀者和绩效一般者的相关事件和行为，然后通过统计学的方法来确定真正产生高绩效的胜任素质到底是什么。 麦克里兰进一步认为，为了改善绩效，企业在甄选和发展上，应当使用优秀员工的胜任素质作为“标杆”或者“蓝本”，胜任素质的法则是“我们从超级明星身上学到的东西最多。”胜任素质模型的逻辑如图1所示。  图1 胜任素质模型的逻辑 在图1中，集合A代表绩效一般人员独有的胜任素质，集合B代表绩效出色和绩效一般人员共有的胜任素质，集合C代表绩效出色人员独有的胜任素质。胜任素质模型构建需要寻找的正是集合C（即绩效出色人员独有的胜任素质）。 胜任素质是战略性人力资源的杠杆 ——战略大师加里·哈默  加里·哈默 “我们要是有更多的资源，我们会更有战略性。”每一个有经验的管理者或经营者都有这样的感叹。获得更大资源生产率有两个基本方法，无论那些资源是资本还是人力资源。第一种方法是压缩规模，削减投资以及人员长期精简高效——实际上就是减少支付给那帮人的钱。第二种方法是资源的杠杆性运用，试图从一个人拥有的资源中挖掘出更多的东西来。加里·哈默认为，资源杠杆性使用可以从根本上激发活力，而压缩规模则基本上会导致道德败坏。在《作为扩张与杠杆的战略》一文中，加里·哈默对人力资源的杠杆性运用有一段精辟独到的论述： 每一家公司都是一个大的经验库，雇员每天都与新顾客接触，对竞争者有更多的了解，碰上并解决技术问题，发现更好的做事方法。但是，有些公司要比其他公司更善于从经验中汲取知识。因此，长期而言，使公司产生差别的，可能更多的是从自己的积累中提炼的能力，而较少的是相对质量或他们经验的积累深度。因为经验是在一定成本下获得的，把从每个经验中获得的观察进行扩大的能力是资源杠杆性运用的关键组成部分。
做一个“学习型组织”还不够，一家公司还必须能够比竞争对手学习得更有效。以马自达公司为例，它只用同行所花时间的一小部分以及所费成本的一部分就开发出新的产品。马自达公司的经验对经验曲线提出了挑战，因为它已表明，一家公司能力提高的比率不是由一些与积累量相联系的因循守旧来决定的，而是由公司从经验中学习的相对效率来决定的。一家公司相对经验基础越小，它的管理人员在寻求于何地及如何提高的线索就越要系统化。学习曲线如图2所示。  图2 学习曲线 从经验中学习的能力取决于很多东西：雇员在解决问题上既会思考又训练有素；雇员能识别普通的问题及寻找更高层次解决问题的讨论会（如质量圈）；一个能让每位雇员都感到对公司竞争力负责的环境；在东西打破之前加以修理的意愿；不断地以世界上最佳业绩进行基准问题测试。但是，学习不仅仅是采用正确工具和态度的问题，它还需要一种公司氛围，在这种氛围中与顾客和竞争者关系密切的人感到能自由自在地向著名的业绩发起挑战。 虽然加里·哈默的论述中没有提及“胜任素质”这个字眼，但是却处处显示出胜任素质的思想精髓，如下表所示。  胜任素质是战略执行的关键 ——管理大师杰克·韦尔奇  杰克·韦尔奇 管理大师杰克·韦尔奇的“战略三部曲”颇具他“中子弹”的作风。在《赢》一书中，杰克·韦尔奇把他的“战略三部曲”展现得淋漓尽致。杰克·韦尔奇认为，战略就是一个行动纲领。他所认为的成功战略有三个步骤： 首先，对你的生意制定一个大方向上的规划——找到聪明、实用快速的能够获得持续竞争优势的办法。
其次，把合适的人放到合适的位置上，以落实这个大的规划。此话说起来很普通，其实不然。在实施计划的时候，你需要弄清楚，什么类型的人适合从事高附加值产业。我并不喜欢戴有色眼镜看人，但必须承认，如果你的战略和员工的技能能够匹配起来，那可是件大好事。
最后，不断探索能实现你的规划的最佳实践经验。无论是在你自己的企业内，还是在企业外，都要学会去追寻它们，并且还要不断提高。如果你的企业是个学习型组织，人们渴望每天都能把一切做得更好，那你的战略就能充分发挥威力。员工们会从各个地方学到最好的技能，不断提高企业的效率水平。相反，即使你拥有世界上最好的规划，但如果没有这样的学习型组织的文化，你也不能获得持久的竞争优势。
所以战略不过是制订基本的规划，确立大致的方向，把合适的人放到合适的位置上，然后以不屈不挠的态度改进和执行而已。 同样，杰克·韦尔奇的“战略三部曲”与“胜任素质”逐一呼应、紧密相连，如下：  杰克·韦尔奇认为，作为CEO，他涉及了各种各样的业务：战略、新产品、销售和企业并购等。然而在那样的岗位中，他始终认为有关员工管理的内容是自己对GE的最大贡献。在《杰克·韦尔奇自传》的第十二章“再造克罗顿维尔，再造GE”中，杰克·韦尔奇认为，克罗顿维尔要成为改革的重要组成部分。如果没有克罗顿维尔，GE就没有一个新思想的传播者。他希望把他进行改革的道理宣传给尽可能多的人，克罗顿维尔正是这样一个地方。杰克·韦尔奇说：“我希望它能集中于领导人才的开发，而不仅仅是职业培训；我希望它能成为一个可以触摸到公司最优秀人员的头脑和心灵的地方，在改革过程中集合公司力量的精神纽带。”杰克·韦尔奇真的触摸到了公司最优秀人员的头脑和心灵——胜任素质。 麦克里兰作为胜任素质的开创者、加里·哈默作为战略研究领导的领军人物、杰克·韦尔奇作为一个伟大的CEO，他们观点之间的一致性就是都体现了胜任素质的思想精髓。由此我们可以看出，企业确实应该把胜任素质管理上升到战略管理与战略执行的高度。 作者：?严正，著名人力资源专家，和邦胜任力学院院长，领教工坊企业增长与人才发展教练，原华立集团战略委员会主任、人力资源总监、管理学院院长 |
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