|
导读： 许多企业的考核指标不明确，没有根据企业实际的具体情况进行分析和设计，所以很多时候员工做到哪里算哪里，无法科学地评判工作质量的好坏，只能凭着管理者的感觉作判断，多数企业绩效反馈乏力，这使得企业与员工之间的沟通与了解越来越少，致使很多企业的员工对绩效管理充满抵触情绪，考核费人费力，员工不认同，企业看不到效果，所以多数流于形式或半途而废。 那么企业还要不要做绩效考核？ 没有绩效考核，做多做少一个样，做好做坏一个样，执行不执行一个样。如果这样，做多的会向做少的看齐，做好的会向做坏的靠拢，执行的会向不执行的学习。因此，再好的制度也会失效，再好的员工也会“平庸”；不做绩效考核，等于没做绩效管理，不做绩效管理，谈何管理。企业经营管理中绩效考是必不可少的一个重要环节。
绩效考核既然如此重要，但为什么会流于形式，到底哪里出了问题？ 案例：某企业的业务经理KPI绩效考核方案 企业推行KPI考核时，在业务经理现有工资基础上拿出20%，做为绩效工资。担心他有意见，企业也追加10%给做绩效工资。 业务经理新的工资结构：
企业由于对业务经理加10%的绩效工资，就对他提出更高的要求，结果这个业务经理他的工资几乎不可拿到全部工资，可是企业觉得你也不吃亏，因为比过去还多得了几百块。很多企业都是这样认为的，刚开始的时候员工还能接受，毕竟比原来多拿几百块也可以。可是过了几个月之后，员工就觉得不对劲，认为企业老是扣我的钱，员工会有很多的反弹、不满、抱怨。导致出现KPI绩效考核做了之后，企业钱花了，事没做好，员工还有很多的意见，所以就出现考核费人费力，员工不认同，企业看不到效果，所以多数流于形式或半途而废。 总结一下现行的绩效考核存在的一些问题：
这些状况并不是企业或大多数员工想要的结果，但这却是很多企业在实施绩效考核时存在的真实现象。
那在做绩效考核如何规避这些问题？
员工涨了工资，不就增加了公司人力成本，相应就会减少企业经营收益，老板与员工的利益是对立的、冲突的。
员工的收入增加和他的价值增加成同比关系的，让企业与员工利益驱同，思维达成高度统一，引导改变观念与行为方式。如果能把员工的价值不断的拉升的时候，他的增加工资就会留出了空间，当他的收入增加和价值增加成同比时，企业工资费用率就不会增加。 怎么来实现这用共赢的绩效考核呢？ 这就要想清楚几个问题：
关键成功因子”(key successful factors）是指决定岗位价值的最有代表性和影响力的关键性指标。简称：KSF 决定岗位成就的只有少数的关键因素，这些因素具有规律性、决定性、成长性、关联性等特点，每一个因素代表一份特定价值，并与员工薪酬、晋升、奖励相关，聚焦这些因素，并视其为核心目标。在定义上，KSF其实与KPI非常接近；但在操作上KSF与KPI则有根本性的差别。 以前文所叙的那位业务经理的绩效方案为例，施行KSF后他的工资方案如下： KSF实操落地方案，KSF方案是宽幅薪酬设计，即80%绩效工资+20%底薪 方案落地几个月后，不但员工工作效率大幅，工资比过去提升许多，企业的利润也有了大幅的增长。 KSF是给员工一份加薪计划，给企业一套改善业绩的方案。它不单边给员工强压目标、任务，更强调给员工加激励加动力。不让员工只为公司而工作，更希望员工为自己而努力员工收入不是公司给的而是自己创造出来的。最终实现员工利益与企业效益高度黏合，目标一致，利益趋同。
|
|
|
