你的“执行力”不行，可能是因为你领导的领导力不行

FLYWE 2017-07-08

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重庆大学重庆校友读书会

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2017-07-07读书分享

一、哪里有什么“执行力”管理：

在企业管理活动中，频繁听到有关“执行力”的各种话题，跟“执行力”相关的培训也是数不胜数。其实，西方的管理学里是不讲“执行力”的。中国的这些执行力课程，是一帮培训大师开发出来去骗企业的钱的。

很多管理者觉得员工执行力不行，是态度和能力有问题。于是花大价钱，从外面请各种各样培训大咖来讲课，讲“使命必达”，讲“赢在执行”，把员工感动的不行不行的，抱着老板痛哭，“老板，我对不起你，今后我一定要好好工作” 。可这碗鸡血能持续多长时间呢？最多一个礼拜，员工就恢复到以前的状态了。以前怎么做，现在还是接着怎么做。管理者就琢磨，是不是请的老师不行啊？再请更大的腕来！找那种讲一天几十万的大咖来上课。讲完之后，效果最多能持续多久呢？两个礼拜！两个礼拜之后，员工以前怎么着还是接着怎么着。

这到底是为什么呢？其实员工的执行力就是领导的领导力！执行力差的根本原因在于领导的领导力差，而不是员工的态度和能力有问题。

二、员工的执行力为什么差？

下面我们来看看员工执行力差的5大直接原因：

1、不知道干什么

2、不知道怎么干

3、干起来不顺畅

4、不知道干好了有什么好处

5、知道干不好没什么坏处

现在对这几个原因逐条进行分析：

1、目标不明确，缺乏有效沟通。

日本人在给下级分配任务的时候，要说五遍：第一遍，把事情说清楚；第二遍，让下级把任务重复说一次；第三遍，让下级把执行这个的目的说一下；第四遍，问下级觉得执行这个任务可能碰到的问题；第五遍，需要什么支持。五遍之后，上下级对任务的目标达成了一致，这才是有效沟通。

而我们的有些管理者，最喜欢说“不要让我再说第二遍”，希望自己的下级能从自己的一个眼神或一个表情就知道要干什么。可一个管理者，一辈子能培养几个靠一个眼神或表情就能知道干什么的下属呢？或者有的管理者还会说“领导有时候不经意说的一些话，往往是很重要的，你务必要重视”。重要的事，请说三遍，非常重要的事，请说五遍以上，公司的使命、愿景这样的事情，请持续重复说，一直说，一直说，一直说。企业做的是管理工作，不是打哑谜，让大家互相猜。目标不明确，员工连干什么都不知道，谈何执行力？金字塔结构的科层制组织结构，最痛苦的就是公司的战略目标、使命、愿景和价值观很难传达到基层员工那里。向下传递，每经过一个管理层级，信息就要大幅衰减，每个管理层级还会对信息进行加工，等传到了基层员工那里，员工接收到的目标跟公司战略目标已经发生了巨大的偏差。如果一个员工整天忙来忙去，跟公司的实际目标是完全背离的，做了很多无用功，岂不是悲哀？

2、员工缺乏指导。

管理者就是让别人做事，而不是自己做事。那些不授权、事事亲为的管理者，会慢慢发现，自己成了公司发展的瓶颈，很多事会卡在他那里进行不下去。因为他没有授权，所有的事都得他来拍板，他一旦没有时间或其他原因，那所有的事就停留在他那里等待。管理者需要把工作分配给下属去做，但绝不是简单的把工作扔给员工，到了截止日期去收货就ok了。

管理者必须得为员工提供指导，杰克.韦尔奇在他《商业的本质》一书中，说到“成为管理者之前，最大的成功是成就自己；成为管理者之后，最大的成功是成就别人”。他认为，员工并不是企业的打工仔，而是企业的投资人。员工把自己的时间投资在了这个企业里。企业和管理者要对自己的投资人负责，来帮助员工提升他的价值，达成他的人生目标。管理者有责任为员工提交教练和指导，帮助员工解决问题。那些认为员工要自己学习，自己成长而拒绝为员工提供指导的管理者都是不负责任的管理者。

3、员工缺乏支持。公司部门内部流程一般都比较顺畅，但一旦涉及跨部门流程，员工的工作往往会碰到障碍。员工在执行工作时，碰到障碍，往往就会停下来，因为他的授权不够，无法解决跨部门的协调，就需要向自己的领导请示，寻求帮助，“领导，这个事，XX部门不配合，进行不下去了，请求帮助”，有的领导忙起来就把这茬事给忘了，有的领导去横向沟通了，而这种跨部门流程的不畅往往都是顽疾，存在很久了，解决起来非常困难，三协调，两协调，最终大多不了了之，直接导致最终的工作输出大打折扣，执行力差也就不足为怪了。部门之间的沟通障碍，我们称之为部门墙。企业越大，行业越传统，部门墙越厚，横向沟通成本越高，效率就越低。管理者的职责就是打穿部门墙，做好横向沟通，让工作流程顺畅，为员工的工作提供支持。

第4、5项都属于绩效考核和奖惩的范畴。

人都有趋利避害的天性，绩效考核和奖惩就像指挥棒，来告诉员工哪些能做，哪些不能做，做得好会怎么样，做的不好会怎么样，从而帮助员工完成绩效目标。“I am here to help you，not to judge you”。有些管理者存在的问题，就是仅仅完成绩效评分那个环节，而忽略了绩效沟通和绩效面谈指导。到点了，给员工打打绩效分，就算完成了绩效考核。

首先，员工不知道绩效目标是什么，KPI是什么，自己怎么被考核；其次，自己的绩效怎么样，哪里做的好，哪里做的不好，管理者不说，自己也不知道；最后，就算做的不好，似乎绩效分数也还可以哦，那还搞那么辛苦做那么好干嘛？指挥棒失灵了，绩效就什么都不是了。员工做的好没奖励，做的不好没有处罚，做与不做就没有任何区别。在这样绩效体系下，员工做与不做工作就完全看心情了。

绩效评分只是手段，绩效考核也只是手段，目的是帮助员工成长，帮助企业实现绩效目标。但在这里，我并不是说绩效考核不好，不要打分。而是绩效考核非常好，杰克韦尔奇推行的绩效管理制度造就了GE几十年的辉煌，我们要利用好这个工具。

三、送给管理者的话：

绝大部分的管理者也是企业的员工，进入到公司，投资了自己的时间和生命，是想要在公司里实现人生目标和自我价值增值。还记得我们前面提到过，管理者最大的成功是成就别人。希望我们管理者转变思维，努力提升领导力，培养出优秀员工，带出高效团队，最终也能够成就自我，成就公司。

提升领导力的几种路线图：

1、向优秀的管理者学习，拿来主义。但可能水土不服，南橘北枳。

2、找外部公司培训，提升领导力。但费用高、效果差甚至无效果。

3、读书，读经典管理学书籍，指导自己的管理工作。你读了书，能理解多少？能吸收多少？这都有一定的损耗，再去指导实践，又有一定损耗。这个效率是很低的，一般来说，很难能够成功。