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精彩导读：做校长、做领导、做管理，要想做到谁都不得罪那不可能，你谁都不得罪就要把谁都得罪光。一个学校，一个单位，一个社会，都是由不同的人群组成的，不可能让每一个人都满意，让大多数人满意就够了。 【兰祖军：北京市大兴区第二小学校长；北京师范大学兼职教授】 学校管理要有一定的制度，但制度应来源于问题。有的校长，去其他学校参观交流，直接把人家的管理制度要过去，回去后改头换面，就成了自己的制度。这其实并不可取，制度一定是来源于你学校独特的问题，要解决存在着的问题。 一个优秀的校长，应该把管理制度外的问题不断纳入到制度规范的行列、范畴里来，坚持这样做，校长就会做得越来越轻松了。 制度管理可避免人情干扰 我刚到北京大兴二小的时候，这个学校的老师评职称是通过一个评委会，由13个评委投票决定。老师们对此意见比较多，大家都觉得这里面人际关系太重要了。所以在评职称之前，有的老师要到评委家中去拜访，没拜访就觉得评委可能不投票。这种风气不利于学校的发展，是歪风邪气。 后来我们定了一个规则，分13个方面来给教师打分，每个人上交自己的相关材料，包括获得的证书复印件、原件等。我们安排负责后勤的老师、档案室的老师、再加上一位中层领导，让他们把这些材料进行审核、算分，最后在学校公示。分数排在前面的，自然而然就上去。这里面没有人情关系，以业绩来说话。 为了这个规则顺利执行，我们先去征求了不同教师群体的意见，力争把规则定得更加完美。因此我们统计的这13个方面是比较全面的，考虑教师的教龄、学历、教育科研、教学成绩等，是一个综合性的考评体系，老教师也被适当地照顾。教师们自己认可了，这个规则就行得通了，那就简单了。 据说原来评职称总有老师哭哭闹闹，没评上的就要跟校长去哭，甚至去吵。现在按这个新规则去操作，校长可以避开这些人情干扰了，也不会有上级领导打电话要请你照顾某个人了，因为这是学校教代会定下来的规则，没有哪个领导可以强制推翻教代会，推翻老师的决议。 把制度外的很多东西，纳入到制度管理这个范畴里来，校长就轻松了，我就可以游离于这些问题之外了。 谁都不得罪那不可能 当然，每个人都是自己利益的最好捍卫者，这就像西方国家议会需要不断争吵才能达成平衡。我们不一定要激烈地争吵，但把自己的观点谈出来，这是可以的。 现在有很多学校绩效工资实施困难，在大兴二小，绩效工资制度也曾是“四上四下”。 表面看，实施绩效工资让校长权力变大了，可以通过这个方法更好地激励老师积极性，但事实恰恰相反，很多学校因为绩效工资处理不当，老师积极性反而降低了，原本和谐的干群关系也越来越尖锐了。究其根本，因为绩效工资是按人均数划拨到学校的，所有老师，哪怕是工作量再轻的老师，他认为我在这里工作了八小时，每个月没有迟到早退，我的绩效工资就应该拿到，你从我这里每个月拿200元出去奖励别人，那不行！大多数人都是这种心态，把我碗中的肉割给你，凭什么？绝不同意！ 如果绩效工资按人均数划拨到学校的，就按这个数字全部发给老师。而在生均公用经费中，有一部分进入学校财务，从中拿出5%-10%，在学校设立一些单项奖励，例如论文第一名、赛课第一名。这样就减轻了校长和老师之间的尖锐冲突，单项奖也让其他老师信服，合情合理。 再比如，在制度初稿讨论时，学校有中层领导提出，我们比班主任还辛苦，要享受班主任一样的待遇。但是放到一线老师那里，讨论通不过，老师说你们当领导的有政治待遇，就应该少享受物质待遇。后来我们提出，领导确实比较辛苦，让中层领导每个月享受班主任待遇的40%。 在这些问题上，校长需要平衡，平衡整个学校不同的部门，平衡他们之间的关系。 在大兴二小，绩效工资制度经过“四上四下”，最后五十六个教代会的代表全部举手通过。 当然，再平衡的制度，也会有老师有意见。我经常跟中层讲，也跟老师讲：做校长、做领导、做管理，要想做到谁都不得罪那不可能，你谁都不得罪就要把谁都得罪光。一个学校，一个单位，一个社会，都是由不同的人群组成的，不可能让每一个人都满意，让大多数人满意就够了。 少管多理，制度不要太压抑 学校管理要少管多理。人管人是管不住的，要通过制度管人。制度要解决具体的问题，对事不对人。制度是一个底限，制度不要太压抑。教育是艺术，艺术是需要空间的，需要自由度。 我做校长，特别不愿意上级定的条条框框太多。今天校长们可能是比较痛苦的，因为施展的空间不大。如果能给校长更多的自由度，学校可能办得会更有特色。因为自由度越小，艺术性就越小，教育是情感对情感的激发，智慧对智慧的洗涤，心灵对心灵的呼唤，如果一个学校的管理制度过于严密、繁琐，那是会压制到老师的创造性的。 在一些制度设定上，例如学校考勤等各个方面，我们给老师都有一定的弹性。允许老师在不影响上课的前提下，一个星期偶尔迟到一次，一个月有一点自己弹性的时间。谁家里都有一点急事，这些都是合情合理的，宽松一点没关系。当然，这跟学校校情是有关联的，如果原本这所学校管理就很松散，教师很散漫，都不太遵守制度，那你的制度可以严一点。一个成熟的学校，老师各方面积极性都已经比较好了，那我们可以适当地放松一点。 建立制度要有一个内化过程，制度定好后要跟老师解释，知其然，更要知其所以然。不是说定好了以后强制执行，越强制，反弹力就越大，有的教师迫于校长的权力被压服了，那只是一时。制度一定要让人心服，心服以后他就内化成自己的东西，在工作中自然而然体现出来。我们要把有型的制度变成每个教职员工内在价值观，再外化为行为。 制度管理需要将灵活性、科学性和原则性整合在一起。但首要的，执行制度要严格，要不折不扣。法家的思想，王子犯法与庶民同罪，如果学校主要领导违反了制度，你就不执行了，那不行！有些制度，刚制定出来的时候可能执行有困难，我曾经自己先带头去违反，然后带头扣钱。其实我是故意这样去做的，老师一看校长的钱都扣了，再没异议。 学校要有人文思想，学校是充满人文关怀的家园，约束与激励并存。制度是有激励作用的，把制度的激励作用摆在前面，约束的作用是次要的。管理者要给老师更多的空间，满足老师正当的、合理的需求。我做了这么多年校长，很少与老师发生激烈的、正面的冲突，有问题都在萌芽阶段坐下来交流，推心置腹。我能够站在老师的立场上去考虑对方的心里感受，考虑对方个人的发展，考虑对方现在的困难、处境，包容老师。 真正的管理要超越权术 说到底，我的管理原则就四个字：诚、正、赏、宽。 “诚”是诚实、诚信，做校长的不要去玩弄权术，学校不仅是业务部门，还是教育科研部门。大道至简，大道无术，真正的管理还是要超越权术层面的。诚实、诚信、诚恳，跟老师坦诚交流，用诚意感动教师。 第二个字是“正”，正直、公正，一碗水端平，少把自己的利益摆进去。己身不正焉能正人？子帅以正，孰敢不正？政者，正也。公正，我认为是管理学校的第一原则，没有公正，校长不可能建立自己的威信。 第三是要欣赏教师，每一个教师都有独特的优点，为他某一方面的成就搭一个平台，为他某一个方面的兴趣爱好搭一个平台， 他会有更多的积极性。校长的一个微笑，一个眼神，一句话，给老师发的一个短信，这里边可能都包含了对他的一种尊重、欣赏。 例如我跟一些青年老师谈话，在办公室谈30分钟，很多老师出去后是热血沸腾的，我能够把他内心的激情给燃烧起来。这就是所谓的士为知己者用，女为悦己者容，甚至是士为知己者死。儒家也是有这样一种情怀的，所以当你信任他、欣赏他、激励他，为他的发展搭建平台，并尊重他的时候，他是肯为你卖命的。 “校长把我当牛看，我就啥事也不干，校长把我当人看，我就做牛给他干。”这是一种内心的互动，校长要尊重老师、欣赏教师、宽容教师。 第四个字，“宽”。 我曾经遇到一个挑战，一个老师在校讯通上发了对我的一些攻击。开学第一天，我在全校老师大会上，把这些问题很坦诚地一一解释清楚，我也没有对这个老师有任何怨言。很多的人猜测，我要对他下重手处理，但是我没有。 我觉得做校长要有胸怀。上不愧天，下不愧地，中不愧人，只要我自己问心无愧，做我自己应该做的。有不愉快的事情，看淡它。现在我躺在床上10分钟之内，必定入睡，因为我没有那么多很复杂的烦心事。一切重要性都是想象的，没有多重要，地球少了你照样转。 还记得离开海口英才小学时，我跟全校140多位老师做了一个告别讲话。我把7年来在海口的工作做了一个十六分钟的视频短片，用了100多张照片，一张张翻过去，下边配了一点文字。我用了四首背景音乐，第一首是《感恩的心》，感恩我的老师团队；第二首是《相逢是首歌》，我去海口之前，海南一个人都不认识，但我离开的时候，手机里边海南的电话就存了300多个，结识了很多的朋友，跟老师也很融洽。人生就不外乎是这样一个过程，一个人生的经历。第三首是《相亲相爱的一家人》，这7年来，我跟我这些老师交流了情感，大家之间很融洽，相亲相爱。第四首歌，我用的是刘欢的《从头再来》，当这几首歌放到五六分钟的时候，很多女老师就开始用餐巾纸擦眼泪了，放完以后，我就围绕着这四个主题讲了20分钟，全校老师都流泪了。 当天晚上，我喝醉了，老师们排着队过来敬酒，有的女老师提出要跟我拥抱一下，抱到我就嚎啕大哭。离开后，很多老师还总是给我打电话，惦记着我，发短信给我。 我觉得这跟我的管理原则“诚、正、赏、宽”是分不开的。以诚待人，不要用权术，真正地换位思考，把学校一些骨干带动起来，学校的发展就会越来越好。 文章来源：《现代校长》 |
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