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共计3111字 | 阅读时间4分钟 长青导言： 标准化的培训/辅导计划往往流于形式，特别是对于专业岗位。回归师徒制才是此类人才的培养良方。
如今，许多公司都忙于赚钱，几乎忘记该如何培养人才了。我们认为，企业要维持长期生存，必须重新执行员工培养/辅导制度。 然而，重振人才培养计划并非易事。采用标准化和系统化的辅导方式并不适合，因为年轻的专业人员更需要个性化的辅导，而不喜欢走程式化的路线。 实践证明：以下4条原则，对战略性专业人才的培养具有重要价值。
原则1：员工培养需因材施教
如果你认为，采取标准化的员工辅导系统就能够解决问题，那你可就错了。专业人才往往有很强的独立性和成就欲，他们不相信任何带官僚色彩的东西。他们无法容忍标准化的辅导计划，而渴望有资深专业人员对他们的职业发展感兴趣，为他们提供具体实用的意见。 就像世界级运动员一样，专业人员几乎无止境地想知道自己表现如何，能力越强，这种需求就越强烈。一家律师事务所的一位很受人尊敬的导师曾回忆说：“对某些高绩效员工，我在周一给予他们高度评价后，周四还得再说一遍。夸奖总是不嫌多的。” 同时，他们也会时常关心自己的绩效考评指标，有时甚至想象出一些实际并不存在的事情来衡量自己的工作，而且将其看得比什么都重要。比如，他们会根据高层的任何表示认可的行为，甚至包括一声问候，来判断自己在公司中的地位。 既然专业人才连最不经意的认可行为都如此看重，那么一些更具实质性的小举动对他们的意义就更大了。 山姆是美国美邦律师事务所的一位实践小组的负责人。有一次，他特地花时间对一位在公司干了三年的咨询顾问表示了赞许，而他当时并不知道后者已经萌生去意。山姆走上前随意地拍了拍顾问的肩膀，说自己听到他在某个项目上表现得非常出色，并就此对他赞赏了一番：“像你这样优秀的顾问也激励着我改善自己的领导工作。” 后来，据这位咨询顾问透露，这让他在“接下来的时间里一直有种飘飘然的感觉”，而且“一个月都精神振奋”。做出这一小小的举动总共只需一分钟时问，却留住了一位本已心灰意冷的高绩效员工。 因此，公司管理层必须倾听员工心声，了解他们的需求，并对他们表示关注。比如，可以问问某位专业人士希望从事哪方面的工作，对哪些工作感兴趣，以及希望培养哪些技能等，不要将这项重要的工作留给人力资源部门去做。 管理层在自身的职业发展进程中也需要得到关注和赞赏，可他们反过来却很少花时间关注专业人士的成长，这真是太遗憾了。
原则2：并非人人都是A类员工
尽管几乎人人都认为自己是A类员工，但没有哪家公司仅由A类员工组成——而且，我们认为也不应该如此。事实上，现在的公司一般只有20％的员工是A类员工，C类员工占10％。因此，剩下的70％全都是B类员工——我们称这一大群人为公司的“中坚成员”（solid citizen）。即使在一流公司，B类员工也是组织的核心。如果他们都是庸才，公司将碌碌无为；如果他们都是高绩效员工，公司也同样会出类拔萃。A类员工的数量相对较少，不管他们再怎么出色，都永远不会成为公司的中坚力量。 因此，中坚成员一方面是托起魅力超凡的A类员工的基石（A类员工有时倒可能是造成公司不稳定的因素，因为他们很难伺候），另一方面则支持扶植着C类员工（否则C类员工也难免捅篓子）。根据我们的经验，与那些我行我素的高绩效员工相比，B类员工更擅长于团队合作。 不过，我们的研究发现，除了少数几家，许多公司都未制定奖励和认可B类员工的明确战略，而公司的长期成功在很大程度上依赖于这类员工。 比如在摩根士丹利公司，一位高级董事总经理兼投资银行部负责人在2000年初发现，他的20多位直接下属对他心存不满，抱怨他厚此薄彼，将主要注意力都放在了别人身上。这位负责人认识到，他根本不清楚究竟谁从自己这里获得的意见最多。 因此，在和手下的经理们进行接触时，他便多加留意。很快他就理出了头绪：自己有50％的时间都花在了6位高绩效的A类员工身上。这些人常常会提出各种资金和人力资源方面的要求，而且常常会向他征询有关宣传推广的决策——总之，这些高绩效员工要求得到持续的关注。 但其他人则不同，他的直接下属中至少有一半人从未主动与他接触过。后来，他便经常留意自己与下属的互动，确保定期与所有直接下属一起开会和聚餐，大大化解了他们的不满情绪。 而且，B类员工不需要很多呵护。与A类员工一样，上司的一封电子邮件或一次点头赞许都会令他们在很长时间内备受鼓舞。但是中坚成员更懂得对点滴关怀感恩相报，因此，你还可以通过其他许多办法来关注他们，并激发他们的潜能。例如，你可以委派他们参加公司的跨职能委员会，使他们有机会与高绩效员工互动，并展示他们的能力。不论你采取的是什么措施，都要设计一套监督系统，了解谁得到了认可，谁没有得到认可。优秀的公司会分别跟踪了解领导者与明星员工，以及与中坚成员的互动情况。
原则3 ：好项目往往供不应求
在给员工分派任务时，你显然先要考虑客户需求。不过，你也必须考虑到初级专业人员的职业发展要求。 由于市场竞争异常激烈，除非是在顶尖公司，否则好项目根本不够分配。如果总是做不到好项目，专业人士难免变得灰心丧气，认为公司领导并未切实关心他们的职业发展。当然他们也不相信人力资源部门会尽力为他们争取利益。这时候就需要导师发挥作用了。 有一种方法行之有效，尤其是当公司缺乏可供分配的好项目时，那就是让初级专业人员与某位资深人士结对，随时随地地学习。如果初级人士本来就业绩出众，那这就显得尤为重要了。当一名初级专业人士加入公司后，管理层应尽快带着他参与某个项目，帮助他拓宽视野、积累经验。 著名的海陆国际律师事务所允许骨干律师在业务淡季从事一些有意义的、广受关注的法律援助工作。这不仅有助于公司树立良好的公关形象，而且激励了一些能干的律师，让他们感觉自己就像事务所的合伙人。有一次，该事务所的一位律师就帮助关塔那摩监狱在押人员准备了上诉用的司法程序文件。
原则4 ：员工辅导是双向行为
员工辅导欠缺并不全是公司高层的责任。现在企业的许多专业人士都缺乏耐心，常常轻易放弃现有工作，另谋高就，而不愿通过主动争取导师和管理层的关注来谋求自己事业的发展。事实上，专业人士不能再仅仅期望公司为他们指派导师，他们必须学会如何引起导师的关注。 麦肯锡公司开发了一个特别有趣的方法，就是鼓励咨询顾问“创建（他们）自己的麦肯锡”。公司建议每个成员从下属、同事和合伙人中找出志同道合、志趣相投的人，组建自己的圈子。尽管这是一个相当非正式的流程，但传递出的信息非常明确：这不仅事关升迁，更重要的是有助于你发掘自己的专业潜力和为人处世的能力。 如果你希望有个导师，那就拿出实际行动来，最终你将发现，自己与管理层或资深专业人士建立起了密切的联系，他们会帮助你的个人事业发展。事实上，这些同事会成为你的个人顾问。一家中型广告公司的一位中层专业人员就告诉我们说：“我确定了两位合伙人和其他5位同事作为我的职业发展顾问，我常常就如何管理项目和下属人员寻求他们的建议。这些同事是吸引我留在公司的重要因素。” 相互辅导（co-mentoring）是一种鼓励年轻的专业人员为自己的职业发展担负一定责任的方法。管理层应该密切关注公司里各个层级的专业人员，留意一下哪些人尤其具备成为导师的天赋。鼓励专业人员互教互学不仅有利于他们的职业发展，而且可以培养他们基本的团队合作技能，因为他们中的许多人都不善于团队合作。 一位睿智的领导人指出：当团队成员意识到，大家得作为一个集体共同参与市场竞争并据此获取报酬后，他们便开始更为密切地合作，彼此成为了良师益友，互教互学。 尽管专业人员们往往倾向于各自为战、相互竞争，但只要公司采取恰当措施激励他们开展团队合作，他们实际上是能够成功携手的。
来源：HR转型突破 |
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