3分钟了解稻盛和夫的阿米巴经营模式

所谓阿米巴的经营方式，其实就是将各个部门拆成独立营运的利润中心，并且由堪当大任、有经营概念的人作为负责人。我们熟悉的合伙人制和其精神有些类似，只是由于日本没有类似的经营制度，所以稻盛和夫不得不变通出这样的一种经营模式。

　　就结果来说，阿米巴经营术就是上面那几行字，讲完了。

　　但重点在于，你必须知道稻盛和夫是怎么设计出这样的制度，并且将它落实，学会这样的思考模式，你才能打造出跟他所打造出的具有一样超强生命力的组织。

　　管理制度是演化出来的，不纯然是理论，也没有绝对的真理。稻盛和夫不是管理专家，所以他脑中没有那些条条框框的管理法则。他的思维完全来自于对企业体运作的观察、以及对社会、经营环境、消费者的同理心。这套方法是从日本的土壤中演化出来，一方面淘汰掉不合时宜的制度，而另一方面却又适合当地的文化与风土民情，所以能否顺利移植到其它文化的土壤上，我是打问号的，但他发展与调整这套管理制度的演化过程，肯定经营者应该思考学习的。

　　一切的管理故事都从解决问题开始。 当他发现管理幅度无法扩大，就思考如何透过缩小编制，让管理幅度无形中缩小，但组织整体来说是扩大的。

　　请记住一个真理：一旦解决一个问题，就会引发另外一个问题。

　　组织拆细之后，这样一来就增加了协调与分工的困难度。 为了让企业体能够高度分工又不至于各自为政，他选择模仿生物体的「自组织」现象：自己是独立有能力生存的个体，能够因应外在刺激做反应，但又配合整体做出协调动作（例如，手烫到了，脚会赶快移动到有水的地方让手可以冲洗）。

　　要成为完全的自组织，每个组织的领导者就必须有经营者的意识，亦即“公司就是我的公司”。 于是乎，能力主义的需求就浮现了，这里的能力并非单指业绩，而是小领导人不但要和大领导人一样能力高强，有经营才能，而且也要具备人望，部属不服是不行的。

　　这里又引发另一个问题，如果每个小领导者的反应都如此快，组织内的流程与制度也都要量身打造与修改，才不会成为拖累有能者的枷锁，所以无怪乎稻盛先生还特别发明了自己公司专用的会计制度。

　　一切都调整好了，又引发另外一个问题：一群人毕竟不是一个生物体，如果大家都很有本事，为何要只听一个人发号施令？ 当然日本人喜好群体生活的民族性多少有关系（欧美比较重视个人与自我），但关键因素就是经营者必须以德、以能服人，让大家都心服口服的跟随，这又是另一道难关。

　　总结以上的演化过程来说，稻盛和夫是一个在野外求生的“经营原始人”。他不问业界标准是什么，而问怎么样才能在这片丛林中生存，因为他知道，依照业界标准运作，你永远只是变成另一家差不多的企业。 把自己放到战场上思考，亲自到前线感受战场上的风向，制定出成功的生存制度，然后又严以律己的规范自己，是他能够成功的关键。

　　如果你问我，阿米巴经营是否就是组织唯一的生存法则，人类企业的终极救赎？ 答案是否定的，因为要人类放弃个体而成为一个整体，基本上来讲是违反人性的，如果不是像稻盛如此以身作则的“圣人”，根本无法达成。但相较模仿机械的组织观点，仿生的管理论点已经是不可思议的飞跃与先进了。

　　那么下一代的管理术会是如何？ 可以推估绝对是回归人性观点，考虑人性，将人视为人的管理方式，此时管理的重心，将会放在处理人与人的关系与互动，放在人的发展与自我实现，透过断裂式的演化创新来超越对手，而不仅仅是改善企业体本身的运作效率而已。

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