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如果你供职于一家外企，老板是一个美国人。开会时，他希望所有的员工都能充分表达自己的意见和看法。但是，作为从小受中华文化熏陶的你，却总是非常尊敬领导，表现得不擅长表达自己的观点。这时候，领导就会觉得他的中国员工没有创造力，喜欢服从，只做领导告诉他的工作，却不会配合。然而，一万只乌鸦飞过，你却觉得自己就是在“毫无保留”的支持、配合领导的工作。 造成这种认知差异或者说彼此不理解的原因，与双方所处的领导文化有关。不同文化北京，在对待权威和做决定方式决策方式两个维度上的态度是截然不同的。很多时候我们认为，美国人崇尚平等，所以会更多地采用协商的方式做决策，而日本人则是等级分明，因而，决策方式会较为独断。然而，事实往往跟“想象”不同。 对权威的态度 领导文化的一个维度就是对权威的态度。在过去的100多年里，美国和欧洲西部的很多地区，逐渐放弃了命令-控制型的管理方式，而是用“目标管理”、360度反馈等方式取而代之。例如，首席执行官的出现，就让处于不同职位的员工都能够随时随地跟“高层”对话，形成了一种平等，且扁平化的权力级层。 非洲和亚洲很多国家等级制度非常森严。在尼日利亚，当老人进入房间时，孩子需要跪下或者完全趴在地上，以示对他的尊敬。在这些国家中，很多时候，对于上级的尊重会从工作领域延伸到私人领域。即使是在非工作时间和非办公场景遇见领导，下级也会对其尊敬异常，甚至是要求自己的孩子也要对自己的领导非常有礼貌才可以。 决策如何产生 领导文化的另一个维度就是决策是如何产生的。事实真相往往令人大跌眼镜。平等的美国人，在做决定时更为“专制”，即领导决定。而等级制度分明的日本人，却会更多地采用协商的方式来做出一个决定。 美国公司喜欢快速且灵活的决策方式，所以很多时候决策权只在老板手中。他们不喜欢由于过度分析而导致决策瘫痪，他们的信条是“任何一个决策都比没有决策好”。在这种自上而下制定决策的文化中，决策制定的非常迅速，但是当有新的信息或者论据出现时，决策可以被轻易地改变。 在另一些文化中，比如德国、日本等国家，在决策制定过程中，会有很多人参与其中，在这个过程中会花费很长的时间来达成团队一致，且决策一旦达成就会马上付诸行动，不可随意更改。 当两种不同领导文化下的领导或员工相遇，问题就产生了。试想一下这样的场景：一家德美合资企业，在正式会议前，两国的工作人员对相关议题进行了讨论并达成了一致意见。但是，在正式会议上，经过简短讨论后，领导宣布他的决定，跟大家的意见完全不同。这时，美国员工会纷纷赞同领导的决策。但是德国员工对这一转变会感到非常不悦，他们不仅认为美国老板非常自大，还认为自己的美国同事都是“两面派”。更严重的问题是，当美国老板说，“OK，我们做出了决定”，对德国员工而言，他们认为这就是一种“承诺”，他们会花很多时间来实现这个决定。但是，美国老板可能在几天之后告诉他们，决策改变了，并且用很多数据来进行论证，这让德国人感觉非常糟糕。 不同风格的领导和员工怎么相互配合 当前，很多商业机会都在新型经济体，诸如孟加拉、中国、印度、俄罗斯等国之中。跨国公司、跨国企业已经成为一种常态。在这种趋势下，领导文化碰撞不可避免。为了更好地完成企业目标，在不同的领导文化碰撞下到底该怎么配合呢？其实，很多时候不要要求员工来配合领导，作为领导要积极主动根据员工的风格调整自己研究发现，。根据对权力的态度以及不同的决策方式，可以划分为四种领导文化。 ●协商决策与平等主义 这一领导文化大都归属于第三象限的国家，该类公司领导采用以下策略可能会不错： 1.用于决策的时间尽量长一些，并涵盖尽量多的不同层次的公司职工； 2.在决策过程中出现不同意见时，尽量表现出极大的耐心； 3.老板在决策过程中是“主持人”的角色，而非“决定者”； 4.不要急于做出决策，而要确保做出的决策是最佳的。 ●协商决策与等级制度 如果你不习惯通过协商进行决策也不习惯严格的等级制度，那你在这些国家也就是第四象限的这些国家中，最好这样做： 1.如果你是老板，在决策过程中征求员工的意见； 2.保持耐心，在会上花时间听取每个人的意见； 3.一旦要形成决策，要特别注意听取不同意见； 4.关注信息收集的完整性以及决策形成过程的论证，因为决策一旦形成就不要轻易改变。 ●自上而下的决策与等级制度 处于这一文化环境下，你可以这样做： 1.谨记老板是决定者； 2.如果你是老板，在工作和私人领域你都会被格外尊重，要习惯； 3.清楚自己的期待，并且清楚地告诉你的下属； 4.说话要注意，很可能你随意的言语也会被执行。 ●自上而下的决策与平等主义 想要在这种环境下获得成功，你可以采取以下方式： 1.不论你的职位如何，在决策作出前充分表达你的观点； 2.一旦形成决策，同你的老板“结盟”，并支持他的决定； 3.你要明白，决策制定之后，还是存在变化的可能。 总而言之，想要成为好的企业人，一定要具备多样的知识和策略，让自己变得灵活起来。 |
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