|
京东近日对外宣布要开1000家母婴店，包括专卖店，专柜和加盟店。为此，“线上适不适合线下开店”的问题又难免令人浮想联翩。 京东悠唐母婴体验店开业的时候，很多圈内人慕名前往观摩，而几个月后的现在呢？人们关注京东体验店的经营状况也是希望能从中得到什么启示。关于电商适不适合开线下母婴店这个问题，笔者基本持否定观点。 母婴之家可能是比较早尝试开店的电商吧，开过3家店，但最终放弃。红孩子倚靠苏宁这个线下大鳄涉足线下，原本也引起过线下玩家的紧张关注，而几年过去，除了个别苏宁超级店有专门划出母婴区域外，早已引不起线下友商的觊觎了。目前来看，唯一成功从线上走到线下的母婴电商，也只有在1999年互联网环境尚不成熟时就成立的乐友。而电商出身的乐友的转型用脱胎换骨不为过，也很难在今天复制。 只有真正经营过母婴店的人才了解开店有多么不容易，而作为旁观者的笔者，尝试指出我认为最重要的几个因素。 母婴店的专业性。回顾媒体对京东悠唐店的评论，经常用到门庭冷落来形容。联想到苏宁超级店内的母婴专区，同样异样的感觉。太不像个母婴店。货品摆放零零星星，不能引起购物欲望。销售人员被动、冷漠，给人以距离感。母婴店需要的是满满的充满爱的视觉刺激的货品和大姐一样的导购。做母婴和做家电是非常不同的，不能简单地复制经验。要越过这第一道门槛，才能成功开一家或几家店，而大规模开，面临的挑战更是成倍增加。 思维和基因。线上电商经营的逻辑，是多多益善，而线下门店的逻辑却是精选再精减。因为网络空间的无限与门店面积的有限之间的巨大差异，导致两个世界的逻辑截然相反。线上追求流量，把最好的位置给销量最好的产品。线下追求单位面积产出，把最差的位置给销量最好的品类。 团队文化和人才结构。产品的排列组合，因为品牌影响力、消费者偏好，价格以及商务谈判等是时刻有变化的可能的。如何在门店实现每一个指令，是需要一套秩序准确无误地在多个终端同时执行到位，需要军事化的层级分明的执行文化。一个产品因为质量原因第一时间下架，线上只需要一个按钮，线下则要经过无数层级的指令传达。这样一支队伍和文化气场天差地别，依靠几大体系和强大的培训、管理、检查、赏罚机制，需要多长时间建立，不得而知。 而以上所说的逻辑差异只是线上线下无数差别之一，把所有逻辑捋顺需要时间和耐心，更需要一整套专业的团队。 目的和决心。当然，把前面说的都忘掉，最关键的是线上玩家计划开店的目标是什么，决心有多大？如果希望赢利或至少因为经营良好而为平台奠定良好的品牌和群众基础，无论如何，需要十足的决心和变革，而不仅仅资本而已。中国线下母婴专营店模式存在将近20年了，打破地域进入全国规模的都没有几个，其难度可见一斑。光是门店开发选址就是一个集专业性和关系型的挑战工作，更别提每到一处就要注册、纳税等一系列繁琐的门槛。 京东也许在其他领域有通过加盟成功的先例，但母婴绝不是这么简单的。对野心勃勃的京东，再看看京东的团队，只能说，路漫漫其修远兮，且行且珍惜。
|
|
|
