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2010年7月号
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改写战局：从单边平台至多边平台 [2010年7月号总第27期]
安德烈·哈古（Andrei Hagiu）
哈佛大学商学院商业管理助理教授
也许你的企业现在仍是单边经营模式，即只有一个客户群。但思考一下，它是否具备成为“隔壁怪兽”的潜质，是否有潜力发展成多边平台，服务于相互关联的不同客户群？
从“单边”到“多边”
日本第二大连锁便利店罗森是个很好的例子。2000年以前它还是单边经营模式，后来决定利用其星罗棋布的连锁店，与一些企业合作，向顾客提供其他服务，如为东京电力代收电费、为东京煤气公司代收煤气费，为日本最大的C2C包裹快递服务公司大和快递收发包裹，等等。顾客在家门口的罗森商店随时都能交费、收寄包裹，大大节省了这些合作企业的成本，罗森则向那些企业征收少量的代理服务费。这样，罗森形成了强大的双边间接网络效应：它提供的服务越多，顾客就越愿意光顾；顾客越多，罗森对合作伙伴或第三方服务提供商的吸引力也就越大。
另一个创造性地从单边经营转变成多边平台的例子是东京地区最大的铁路运营商东日本旅客铁路公司（JR East）。2001年11月，JR
East在其交通卡内嵌入了索尼公司提供的名为FeliCa的非接触技术，旅客只需划交通卡即可快速进出。这种“超级城市智能卡”很受欢迎，至2003年6月持卡人数达650万。从2004年春季开始，JR
East不断说服站内或周边商户（便利店、咖啡屋、餐馆）安装非接触式读卡器，这样持卡人可以在这些商户刷卡消费。至今持卡人已增至1500万人，可在2
500多家商户刷卡消费。
要成功扩展到多边平台，关键在于找到能撬起单边模式的最有力的杠杆：即找出新的一边（或多边），这
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样就可以和已有的一边共同创造强大的间接网络效应。要做到这点可分两步走：一，找出已有业务给顾客提供的基本服务功能；二，找出和已有客户群经常进行交易的其他客户群，看已有业务对这些交易而言，是否能增加收益或减少成本。
在此过程中，科技创新起到极大的杠杆作用，甚至能产生颠覆性效果。谷歌起初只提供单边的搜索服务，但它很快意识到，让用户搜索到网上信息的技术，同样可以用于减少广告商和买家的搜索成本，因而就有了AdWord和AdSense这两个项目，对与搜索相关的广告进行收费，这在广告业是一次质的飞跃。
管理者必须重新思考如何进行跨行业经营。传统思维认为，应专注于发展一种经营或紧密相连的一系列经营，毕竟这种做法曾使很多行业获得成功，也产生了一些明星企业（如通用汽车、丰田、美孚石油、宝洁以及早期的IBM等）。通用电气挑战了上述思维，通过生产方规模经济整合了多行业的资源。但是，由行业整合和多边平台带来的经济收益（当然也包括负面效果）要比通用电气这样单边经营多行业所得的收益，至少大一个数量级。
间接网络效应会产生强有力的需求方规模经济，而拥有新科技支持的多边平台则会使行业间的壁垒变得更容易渗透和跨越。看看那些智能手机、PDA和数码音乐播放器的整合、电脑和汽车的合作（尽管现在还不能说微软和丰田已经处于竞争态势），以及最近手机和信用卡的合作—2004年起，NTT
DoCoMo就在其i-mode手机中安装了非接触式芯片，并增加了电子钱包功能，这样用户能在成千上万个销售点（便利店、咖啡屋、餐馆、电影院、机场）用手机轻松缴费，这意味着手机与信用卡之间的竞争已经开始！
新工业时代，行业整合无处不在，因而管理者（尤其在高科技领域）应意识到，最大的竞争可能来自相邻行业。相反，向相邻行业市场的大规模扩张往往是构建多边平台最有力的策略，前提是目标市场与平台本身的功能合理匹配。这需要仔细分析多边平台扩张的内在驱动力及各种制约因素。
让平台更宽
平台企业应努力打开新的资源渠道，引入新的功能或拓展新的客户群，创造新的间接网络效应，从而拓展平台。这种驱动力也可能来自平台本身生存的需要，如果你的平台不这么做，也许正向那个客户群提供服务的其他平台将通过反向扩张攻击你的大本营。特别是在科技领域，出现了大规模的行业拓展，驱动了“数字融合”现象，包括手机、PDA、数码音乐播放器和付费装置的融合，个人电脑、电视和电游操纵台的整合等，对所有行业的发展都具有颠覆性意义。
在电游行业也存在多边平台迅猛扩张的典范。至少在最新一代产品推出之后，电游操纵台再也不仅仅是游戏平台，而是成了全功能的多媒体平台，带有完整的DVD播放和网页浏览功能（因而至少增加了两边），大有取代个人电脑和电视的苗头。现行版本的PlayStation
2 和 Xbox 360第一种操纵台由于完全控制了数码世界，被戏称为“特洛伊木马”也就不足为奇了。
多边平台拓展后，可能使原本毫不相干的企业进入竞争状态。在Xbox’s
2001发布之前，却很少有人想到微软和索尼会成为竞争对手。2004年，则更少有人预料到两年之后移动运营商NTT
DoCoMo会在付费系统领域和传统的信用卡公司及火车运营商(JR
East)竞争。但是，由于拓展多边平台会将企业带进陌生领域，每一步都要谨慎，不能想当然地认为间接网络效应的增强会弥补企业在相关行业的专业欠缺。
事实上，当平台进入新的行业并确立了领先地位，“我来，我见，我征服”的行为模式很难行得通。所以一开始，和潜在竞争者成为合作伙伴或与其建立联盟往往也是必需的，同时要谨慎处理这种竞争性的合作关系。NTT
DoCoMo初涉信用卡领域时的做法值得参考：2005年4月，它和三井住友（日本最大的信用卡发行商之一）建立了战略联盟（2006年1月它才开始提供iD信用卡服务），此后，对其他完善的信用卡公司进行广泛认证，承诺在“近期”不会进军信用卡行业。当然大多数专家认为，当它积累了足够的经验且得到监管部门批准，也许两三年后就会进军该行业。同样有趣的是，2006年1月，NTT
DoCoMo和JR East携手，发行了“移动交通卡”（Mobile
Suica）。当很多人等着坐山观虎斗时，这两家公司首先看到的却是合作的机遇：联手做大非接触付费系统这块蛋糕，与传统的信用卡公司和单纯的现金交易竞争。
除了进入新行业会带来难题外，还有两大因素也会严重制约多边平台的拓展。第一是资源限制（经济的或人为的），它会减弱企业拓展新客户群的能力。第二是增加新的功能可能导致平台原有生态系统内部出现利益冲突，这比第一点更容易阻碍企业发展。管理者需要作出果断决策：是“欣然接受”这些冲突，还是采取极端折中的办法应对？
全球领先的企业软件提供商SAP就曾遇到这样的问题。该公司一直为各大企业提供包括ERP、CRM、SCM等类别的综合应用软件，到2004年4月，公司决定采用双边平台策略，向第三方独立软件商开放NetWeaver技术平台，允许它们在该平台上开发新的应用功能，扩充SAP已有服务。一方面，SAP在应用软件领域的实力保证了独立软件商能通过NetWeaver接触到大量已经确立的客户群；但另一方面，对那些不愿在SAP所有并控制的平台上竞争的公司而言，这无疑是一种挑战。SAP管理层意识到这点，打算妥善处理这一利益冲突。换言之，他们决定将SAP打造成应用软件和平台方面的双料冠军，而不是在两者中作取舍。于是SAP创造了来自各行业的企业客户群，独立软件商为这些客户群以及相关企业方案分支提供软件解决方案。在这些客户群中，SAP采取了如下策略：从一开始就明确肯定要拓展其计划开发的企业软件领域（并延长投资期）以及那些从未涉及的领域。这种透明性大大增强了NetWeaver对于第三方独立软件商的吸引力。
让平台更深
在构建多边平台时，新的一方要能给已有各方带来利益，才能被纳入以深化平台运作；且要提高已有各方交易效率、增加交易频率，从而加强间接网络效应，即要让它们“黏”得更紧，几乎不可能被别的平台“拐”走。
看看eBay，它起初只是供买卖双方交易的拍卖引擎，后来增加了新功能，买卖双方的共同成本减少了，平台本身也不断得以深化。其重要举措包括：利用兼并的PayPal使交易结算更便捷；利用反馈论坛，减少买卖双方的信息不对称性，让买家给卖家打分并公之于众。
深化平台的一个重要方法是质量认证，它会减少信息不对称带来的搜索成本。管理者要对平台的认证方法严格把关，必须对与平台各方相关的质和量及各自的重要性进行仔细衡量。如今，电游操纵台制造商对在各自平台上发布的游戏控制严格，究其根本，源于1983年的“电子游戏大崩盘”。当时，Atari
VCS
2600操纵台风靡一时，吸引了很多不法制造商从中迅速谋利，使得大量劣质的VCS游戏兼容操纵台充斥市场（这是Atari未曾预料且无法通过技术力量排除的），大大地破坏了人们的消费体验。高品质游戏反而被驱逐出了市场，电游销售和相关操纵台销售一落千丈，最终导致Atari的破产。另一家企业Nintendo吸取了这一惨痛教训，率先推出安全芯片和“质量认证”，使平台供应商能够阻止劣质游戏在其操纵台发布。尽管现在有不少专业杂志对游戏进行排名，即便在中央平台控制缺失的情况下，1983年的情形也不会再现，但其他制造商都无一例外地采用了Nintendo的模式。
坚持“准入政策”的根本原因在于，操纵台销售的内在驱动力来源于高质量的游戏带来的高质量的图形处理功能。而对于NTT
DoCoMo的i-mode服务来说，内容的多样化才是首要的—质量并非不重要，只是相对而言处于次要位置。因而NTT
DoCoMo只有简单的“两分认证体系”（官方和非官方），而不会把任何内容排除在外。
认证的第二个关键是看该功能是否适合“中央化”—由多边平台本身执行，像电游和i-mode的例子一样，或者“非中央化”—由多边平台授权，但由组成各方自行执行，eBay以及很多视频网站如YouTube和Google
Video就率先采用了后者，允许买家对卖家或者用户对内容提供商打分。当质量信息本身已经非中央化，即多边平台相对于其组成各方没有明显的信息优势时，“非中央化”是明智之举。
虽然深化平台好处多多，然而也要注意，一个极端就是“过分地”想要减少成本，eBay就曾遇到这个问题。2005年，eBay兼并了Skype，表面上看，IP电话将大大降低买卖双方的交易成本，这也是eBay的初衷。结果却失去了很多用户，因为用户觉得语音交流带来了无形的压力，他们更喜欢在网上匿名交易。这就说明，过度深化平台功能反而会事与愿违。
因而，降低平台共同成本的基本原则是，只选择那些能充分使多边平台多方受益的功能。至于应该选择哪些，剔除哪些（有些情况下由第三方提供），很大程度上取决于平台客户群对某些方面标准化的需求。这种需求事前很难弄清，但须牢记一点：引进标准化功能会使平台已有各方不满，往往是因为新功能使它们无法互相区分，从而淡化它们进入该平台的意义。
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在多边平台扩张无处不在的今天，有个问题不得不问：它会导致“赢者通吃”的局面吗？不一定。这也许和人们的直觉相反。想想这个例子：手机有了数码音乐播放器的功能，Apple也推出了iPhone手机，两者谁会制服谁？很难预测输赢，事实上，也许两者将共存：最好的数码音乐播放器iPod具有手机功能，而智能手机也可以用来放音乐。总之，在多边平台跨越行业界限纳入新的一边时，在给客户带来价值的同时也开创了新的维度，需要用户选择的区域反而会缩小，因而会开创新的持久盈利市场，具有不同优势的平台都能生存。
多边平台横向拓展的过程复杂，而专业化所带来的成本增加也可能会牺牲企业的规模经济、以往的合作伙伴，以及由新的搜索和成本降低带来的网络效应。因而，三边以上的平台初看起来也许很迷人，但往往优质的双边平台就已足够。从这个角度来说，平台的深度比广度更有价值。
安德烈·哈古（Andrei Hagiu）
哈佛大学商学院商业管理助理教授
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