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回归到事业本身是一种“人心”的经营，上下同欲者胜，企业家们自身承担着身先士卒的责任；而在其探索划小核算单元、激活组织及员工的过程中，以谋求企业全体员工的共同利益，践行共同经营的都应该是阿米巴的正确形态。 ——K/3 Cloud 不是所有软件都支持阿米巴 企业在不同的阶段，阿米巴的实践有不同的表现形式，在确立企业的发展战略之后，用脚踏实地的行动来践行，在这过程中做出的符合阿米巴定义的都应该把它当作阿米巴形式的一种，而阿米巴实践是一个精进修为的过程，随着时间的推移，都会有新的认识和感悟，企业在推行的过程中不断的优化，尽可能的达至最优方案。 事实上，众多中国企业在长期的管理探索实践中，也总结了诸如“事业部管理体系”、“利润中心考核”、“部落团队”、“战区作战单元”等等各种与阿米巴经营理念有一定“异曲同工”之妙的方式方法。这种与企业法人之间有千丝万缕联系，却又有根本性不同的划小核算单元，我们都认为是“阿米巴”经营方式的一种。 营销小组织 理想集团“销售小经营单元” 广州理想集团成立于1993年，主要从事液晶电视机、显示器等电子产品的研发、制造、营销和服务；拥有独立自主产权的LED背光、控制板、液晶模块的合成制造能力，以及视觉涂层方面的自主研发与规模生产能力，是中国领先的电子信息企业。  针对最重要的营销环节， 理想集团在全国各地拥有50多家营销中心，销售网点超过3万个，维修服务网点超过2500个的实际。庞大的营销体系，使营销中心的各位领导一直战战兢兢， 管理者不能获取及时、准确的营销中心经营业绩数据，就无法分析出具体问题；而在传统的模式下，销售中心利润表手工统计，财务人员通常花2-3天统计各营销中心利润表，费时费力，易出错 。  在实行阿米巴管理后，通过K/3 Cloud对理想后台的信息化大平台的建设，有力的提升了电子集团整体的供应链效率，赢得了交期、成本等竞争优势；前台营销中心的阿米巴模式经营的应用，拓展了前段的营销能力，满足理想集团对50多家营销中心按利润中心进行经营考核的需求，助力了理想电子的进一步发展。 赋能新激活 广明源多级“阿米巴经营”“治中求乱”建设解析 广明源光科技股份有限公司成立于1998年，是飞利浦在中国的战略合作伙伴，占地面积近80000平方米、员工1600多名。 相对于众多企业选择的乱中求治，诸如建立集中采购、集中销售、多组织计划、生产的精细化管理等应用，普遍逻辑是基于集团标准建设及管控力的落地。但对于此，广明源有着更深刻的认知。广明源认为成就百年企业的前提要把员工照顾好，同时需要将企业文化和经营理念传导给员工，所以从2012年开始引入阿米巴经营，推广企业的“家”文化。  在广明源的实践中，相对于多组织下精益管控体系的建设，广明源同时深刻的认识到，企业发展在于创新与激活，释放各个员工的组织活力，具体的需要细分前端的销售组织，使其独立经营，以快速响应及应对市场变化为其主要目标，对内的各制造单元同步事业部化，并形成多级阿米巴组织，层层传导、层层经营，响应销售需求，并落地成本质量交期的责任。 在广明源，基于“小集体”理念，以多组织利润考核为源头，将车间合理划分为若干阿米巴单元，并设立巴长，让其自行制定各自的计划，并依靠阿米巴单元内全体成员的智慧和努力来完成目标。让一线的员工成为主角，主动参与经营，形成了特点鲜明的广明源GPS管理模式。  构建灵活的阿米巴单元，建立多核算体系下的组织间结算关系及结算价目表，通过组织间结算使各组织的成本费用更清晰，实现阿米巴自负盈亏分析。K/3 Cloud系统不仅为广明源提供了一套快捷方便的管理工具，更是带来了一种创新的管理模式，极大的提高了广明源对多工厂的管控和企业资源的整合能力，支撑企业阿米巴管理模式的落地生根。 项目制经营 金诚信矿业项目制阿米巴探秘 金诚信矿业管理股份有限公司是一家集有色金属矿山、黑色金属矿山和化工矿山工程建设、采矿运营管理、矿山设计与技术研发等业为一体的专业性管理服务企业。金诚信股份于2015年6月30日在上海证券交易所主板挂牌上市。  金诚信股份以矿山建设和运营管理、矿山设计为主业，30多个分支机构，下设多个分公司、事业部和分资及控股公司，各类项目遍布国内外，需要为每个项目成立项目部，项目独立运营，对于项目进行独立的核算。因而依据金诚信股份的组织架构，在K/3 Cloud系统中构建子对应的项目核算体系。 基于每一个矿山项目进行独立核算，强化矿山项目的经营责任；同时，对于每一个项目单元，强化后端多项目下集中平台的服务和规范化力量；这样的转变，使金诚信成了“管理”和“标准”的输出者，这些软实力，重新定义了金诚信外包的核心竞争能力。  人人都是经营者 龙奔丰吉的“日绩效”实践 南宁市龙奔丰吉商贸有限责任公司成立于2007年，是一家专业的日化终端代理公司。经过多年的高速发展，至今已拥有在职员工700多人，大中型合作商场200多个。涉及到的商品品类10余种，同时促销方案的组合亦是多样，促销员工资计算的直接依据是商超各单品销量数据，如何准确、及时、快速的销量收集与促销员工资计算成为龙奔丰吉选型信息系统的核心诉求之一。 而在移动互联网时代，随着龙奔公司经营发展与业务创新，对企业信息化系统的要求越来越高，越来越要求其个性业务的支撑，例如对于特定品类品牌盈利能力的分析。但更重要的另外一面，出于对于“人”本身的关注，其对相关的移动应用的需求也是日益迫切。  K/3 Cloud的应用，导购员能将每天的销量信息便直接上报至龙奔丰吉公司，使龙奔丰吉对终端数据的管理由以前的每月得到数据到现在的每天都能及时获取到数据，提高了公司对数据分析、预测与决策的能力；龙奔丰吉将每个导购员设为核算体，绩效当天计算、考核，并在此基础上开发了日薪资结算；数据获取的快速、及时、准确率高、透明，极大的提升了人员的积极性。  组织美学 东北制药扁平化管理+多级利润中心 东北制药集团股份有限公司前身为东北制药总厂，始建于1946年，至今已有68年历史了。公司现有员工1万人，总资产76.3亿元，年销售收入超过100亿元，年出口创汇1亿美元，是国有大型综合性制药企业集团。  在梳理管理架构，建立合适的集团管控体系的过程中，东药将部分核心业务板块建设成独立核算、自负盈亏的事业部。管理组织两级扁平化，明晰权责利。集团内部的组织变为集团公司、法人公司、事业部（非法人）三种类型。这样的“事业部”管理，给组织带来了新的活力。而财务核算工作量的大幅攀升，则交由信息系统协助完成。  最终，东北制药集团借助金蝶的K/3 Cloud“多组织、多合算、多账簿”三多架构的智能财务解决方案，实现了5层架构企业集团的72家独立核算组织、42家法人组织的基本财务核算。这就是有东药特色的组织美学：扁平化管理+多级利润中心。实现了管理责任中心核算体系、法人核算体系的、预算管控核算体系多维度的自动财务核算； 有力地支撑了东药的“利润中心管理制度”落地。 数据化经营 成都华泰燃气设备多利润中心管理 成都华泰燃气设备有限公司,成立于1996年，位于“天府之国”的四川省成都市,专注于燃气输配设备研发、设计、制造、营销与服务，能为用户提供各种规格的设备及全方位的燃气输配方案，产品涵盖气体处理、输送、调压、计量、加臭、控制等整个燃气产业链，经多年的发展和经营，已发展成国产调压设备领域的引领者。  华泰燃气在将K/3 WISE升级成了K/3 Cloud之时，同时整合了B2B电商平台，CRM，连接金蝶的PLM和s-HR之外，最重要的，就是实现了单法人体系下的多利润中心管理，即阿米巴经营。在K/3 Cloud系统中，除了财务会计核算体系之外，还增加了责任中心核算体系。按产品线和行政管理职能划分为多个事业部，各事业部能够独立核算。并通过了智能会计平台，一次业务行为在多个核算体系入账，实现了业务单据按照不同规则自动生成各核算体系会计凭证的目标。 华泰燃气的章建明总经理总结道：首先，阿米巴经营成功的关键是数据化，从战略的角度对企业的经营进行分析，成功的基础是基础责权下放；其次，K/3 Cloud强大灵活的系统平台，为阿米巴实现提供了数据支撑，为阿米巴的管理提供系统的解决方案，并促进企业经营快速落地。 憨严文化的养元食品，精准核算每一个客户的资金情况，龙洲酒业精准衡量每一个门店的绩效，步科的生物化组织的部落制薪酬激励，林氏木业的设计师驱动，昆药集团倒三角服务型组织架构，昆明机床的产品线核算，好想你的单店利润、车销核算等，都是使用金蝶K/3 Cloud实现阿米巴经营信息化落地的经典。 |
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