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有人笑说，当一名“工匠精神”的律师，第一可以对客户说，别跟我讨论什么法律，我是专业的，你是业余的，我说的话就是法律；第二，自己是个「手艺人」，吃法律这碗饭经历了四年苦哈哈的教育、三年哈哈哭的学徒，拿下了天下第一考的司法考试，翻烂了三大部门法七十二个分支一百五十六本一指厚总共八十斤的法律专业书籍。想入法律行，吃上这碗饭真真的不容易，这个行当不是什么人都能干的。对于这样的付出，客户掏钱的时候也会掏得心甘情愿吧？ 「想法是好的，现实是残酷的」。律师希望用工匠精神去激励自己、打磨案件、输出顶级的法律服务。但有时候我们所谓的工匠精神无异于一剂鸡血，提到的时候热血亢奋，面对现实却处处碰壁。 为什么会出现这样的结果，说起来原因很简单：工匠精神追求极致，并不合适量产。 工匠精神，追求的是极致，舍弃的是时间和效率。 有个比方说，如果我们让寿司之神去做麦当劳的总厨，他肯定做不好。因为麦当劳追求的是规模效应，不可能在每份汉堡上都花特别长时间去打磨。 反观律师行业，以常年法律顾问业务为例。如果我们按照工匠精神的思路来运作，比如团队四个人，现有顾问单位十家，那么我们应该选择的策略是四个人全员投入，深入这十家顾问单位，了解顾问单位的所处行业、商业模式、产业链地位、日常业务、合作伙伴，在了解的基础上梳理顾问单位所需要的法律服务，并将法律服务与顾问单位业务相融合。要做到比顾问单位更了解顾问单位，先顾问单位发现它们的法律需求痛点。而后再去做口碑，让顾问单位转介绍，吸引更多的顾问单位。 但是我们忽略了一个要点，团队只有四个人，「深度服务」十家顾问单位已经是满负荷运转了。如果顾问单位增加到二十家，再想要「深度服务」意味着我们需要增加人员，但新加入人员又涉及业务培训、团队融合、经验传承，我们需要从四个人中分出去人手做「团队管理」。 顾问单位数量增加、团队人员数量增加、业务总量增加，如何在保障这些因素增加的基础上对顾问单位「服务水准」不减反增？这就成为我们需要深入思考的一个难题。 对这个问题，寿司之神的选择是「限量」，同仁堂的选择「炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力」。而对律师来说，「限量」就意味着创收的增幅有限，这并不是一个好的选择。 那么不限量，并且在人员增加不经济的情况下，我们如何才能做到：既要工匠精神，保障服务水准不减损；又要创收增加，实现律师业务价值？ 北京市一法律师事务所给出的答案是「SOP」：Standard Operating Procedure，即标准作业程序，挖掘现有人员的潜力，通过它让现有人员用更少的时间高水准地服务更多的顾问单位。 ? 这样做的价值一方面是对传统常法业务的拆解，将常法业务分解为意向沟通-客户签约-客户建档-风险诊断-日常服务5大阶段28项任务，从对业务律师的管理转为对流程、对阶段目标、对具体任务的管理，并拟定13份标准业务文档辅助流程作业。依托流程实现常法服务质量的「管控」，保障对顾问单位服务水准不减损。
（点击可查看大图） ? 第二层价值在于「可复用」。与流程相对的「定制化法律服务」，这种定制化法律服务因为客户的需求千差万别，案件的情况各不相同，没有一整套共性的操作方案。对A客户需要一套操作方案，对B客户则是另外一套操作方案。团队在服务A客户中积累的经验、知识不能用在B客户的服务中。这种定制化法律服务也是我们之前二十几年律师行业的一种常态。这种情况下，倒真是可以用工匠精神去精雕细琢，但难以实现「规模化」，所以传统律师赚钱的速度始终很慢，而且赚的多是「辛苦钱」。而SOP，是从大量的业务中提炼「共性」，让适合A业务的经验、知识、指引，也能「复用」在BCD等其他类似案件中。 ? 第三层价值在于「缩短律所新人培养时间」。律所新人只要有此在手，也能迅速上手常法业务，在最短时间内独立完成常法项目。相对于传统「师徒帮带」，这样在新人培养上显然成本更低、效率更高，也避免了水准、风格、做法不均一。 这套常法业务模板是一法团队总结出来的，也是一法多年常法服务经验的经验。自己的经验「秘而不宣」，确实可以提升竞争力，但一家律所的优秀，并不代表整个行业优秀。 一法愿意将这套常法业务经验共享出来，促进大家对常法业务的交流和提高。一法将常法业务流程打造为适合元典律师工作平台的模板，任何从事常法业务的律师都可以通过元典律师平台模板库下载并使用一法的常法业务模板。 |
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