很多老板把自己的公司当作“孩子”一样对待，事事操心，几乎工作中的每项工作都要亲自去管。看似是负责，实际上却是严重的阻碍了公司的发展，还把自己累的够呛。 管理工作中重要的一点就是授权，让专业的人做专业的事。聪明的老板都会授权，而不会授权的老板，只能自己干到死！ 一个老板诉苦道，他的企业是做工艺瓷器制造的，有近十年的历史，一年有几千万的营业额，200人左右的员工。前些年公司发展很快，但最近两三年不知为什么，怎么努力也上不去了。 不仅如此，作为老板的他越来越忙了。产品设计要他亲自去抓，不然就出不来好产品。产品销售也要他亲自管，不然销售不但升不了，还会下降。生产也离不开他，因为自己不在现场管理，就会出质量问题。他问我，有什么办法能让他从忙乱和救火中解脱出来，有什么办法能让他的公司重新回到增长的轨道？ 我对他说，其实他的问题很简单，那就是他自己成了公司的瓶颈。他做的越多，别人对他的依赖就越多。他越能干，他下面的人就越不能干。他越操心，下面的人就越不操心。 广告商乔丹·齐默曼在经营齐默曼广告公司后，曾表示：“我犯过最大的错误是没有弄明白雇佣对的人、放权于他们、信任他们的价值，以及没有认识到，并不需要事事亲力亲为，事无巨细的管理无法将公司做大。” 所以，一个聪明老板要做的，是不断地“推卸”自己的责任，让别人操起心来，让别人多干事情，让别人变得能干起来。如果他把自己的责任推了卸了，如果他通过“推卸责任”让别人成长了，他的公司自然就会重新回到增长的轨道上来。 老板为什么找不到能够承担起责任的员工？我认为问题的关键是很多老板在用衡量自己的标准去衡量员工。这是老板不能相信员工，不能放心授权，不能“推卸责任”让自己轻松的最重要原因。 老板是企业里最好管理的人。老板往往给自己很高的要求，无论是做事投入的程度，还是做事效率效果。假定优秀的标准是90分，老板往往要求自己达到110分，甚至130分。用衡量自己的标准去衡量员工，老板就会觉得几乎没有一个员工能够合乎标准，即使是公司内最好的员工，可能也只达到70分而已。 所以，一个不会管理的老板，会发现，公司里有能力的人走得越来越多，剩下的都是那些不会挑战权威、不愿主动提高表现的平庸员工。 管理的坏消息是，130分的老板有且只有一个。管理的好消息是，70分的员工几乎可以无限复制。所以想解决问题，就必须正视这个情况，如果我们不追求130分的完美，而是给现在只有60分能力员工尝试的机会，他们很可能成长到80分甚至100分水平。 老板通常是多面手，哪里需要就在哪里。什么需要学习，就去学习什么。不知不觉中老板变成了公司里最厉害的产品经理，研发经理，销售经理，客服经理，质量管理经理，生产管理经理，采购经理，人事经理，财务经理等等。但当老板要求员工象我们一样成为多面手的时候，老板会发现，这几乎是不可能的事情。 老板应该做的事情，是不断把揽在自己身上的责任一一卸掉，但不是卸给和自己一样的多面手，而是卸给越来越多的部门经理和某个专业方面的员工。他们不像老板那么完美和全面，但他们最终能做得比我们好得多，因为他们有一个任何老板都无法拥有的优势，那就是在一件事情上时间的投入。 那么老板应该如何通过授权达到“推卸”责任、让员工真正发挥积极性的目的呢？ 1.分析并确定需要授权的工作，有些适宜授权，有些不适宜授权，要注意加以区分。就比如采购价格的谈判，交给采购专员去谈就好了，按照采购流程进行，错不到哪去。而付款的权限则需要专门的出纳负责。 2.明确授权的内容。老板在对员工进行授权时，应该明确工作的任务、权力和职责。这可以通过借助信息化软件系统实现，“我的经管”移动智能云ERP可以通过岗位职责的功能授权，让员工清楚的了解自己该做什么事、哪些事务未处理。 3.授权后的跟踪与监督。老板要建立执行授权工作情况的反馈系统，以便及时掌握被授权者的工作进度，当发现其偏离工作目标时，应及时进行纠正。 4.授权效果评估。按预定的工作标准对授权工作的完成情况进行评估、验收，并将评价结果与奖罚、晋升等联系起来。 把责任都“推卸”给员工之后，老板的职责是什么呢？老板永远不能推卸的是自己的“政治”责任，那就是保证公司的生存，给公司明确发展方向。只有这样，员工才有空间，企业才有发展，老板才有活路。 |
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