|
食品卫生对于小餐馆，就是安全问题； 但对于大品牌，那可是致命的管理问题。 一周以来，海底捞在12小时以内作出的快速公关危机应对，刷爆了朋友圈。 选择一边倒的，是赞赏海底捞的认错态度，坦诚、不装；选择另一边倒的，是吐糟食品行业的安全问题，一点也不能原谅。 其实，这样的公关危机应对，在海底捞不止一次，而且每次都能赢得公众的点赞，所以就有了“为什么有那么多人选择原谅海底捞”的观点。而同时，这样的公关危机应对，在多数企业是鲜有出现的——不是遮遮掩掩，就是把问题赶紧藏起来、压下去。 两种公关危机应对之策，形成巨大的反差，由此也产生不同的结果。显然，海底捞收获的是公众对品牌的“认同”。 一个在餐饮行业、甚至在中国企业界都堪称标杆的企业，海底捞以叫人“学不会”之名，早已树立了至高的品牌形象。但事实上，这很容易形成品牌大（或者强）了以后，它说什么都是对的（或者好的），甚至被曝出些负面也是可以原谅的。而对于企业，伴随大规模开店和壮大实力之后，却往往容易忽略最应该坚持的东西：就是扎实的管理。 食品卫生对于小餐馆，就是安全问题，但对于大品牌，那可是致命的管理问题。 海底捞作为全国餐饮行业里的标杆，出现食品安全问题，影响的不仅仅是自身品牌形象，更可能波及整个餐饮行业。 就如很多网友评论的那样，“连海底捞都存在食品卫生、安全的问题，那么，其他不那么知名的餐厅就可想而知了。” 食品安全监管只会越来越严，不仅这些处于风口浪尖的大企业大品牌，任何一家餐厅都要警钟长鸣，时时自查自检，而且要打持久战。食品安全是餐企最大的风险，也是最大的机会。 为什么流程不能执行到位？ 看到海底捞创始人张勇此前在接受《哈佛商业评论》采访时讲过一段话： “当员工达到几万人，就一定要靠流程，其实大多数高管都在制定一些很愚蠢的流程和规定，扼杀了员工的积极性和创造性。这种现象海底捞也有，每个公司都会有。” “如果去看看我们的中央厨房和配送中心，你就会震撼，我不敢说全世界最好，但绝对全世界一流。” …… 看到这里，我们可能会笑了：为什么张老板强调最重要的是流程和机制，但是落实海底捞门店，却依然出现了现在后厨老鼠爬行、污水不堪的情形？ 公司有流程、有机制，为什么没有执行到位？ 这个对于每个企业都是很常规的问题，却常常不容易做好。为什么？ 因为越是最基础的管理，越容易被忽视。落实到员工身上，可能就会流于形式。在重复每天的程序中，流程也变成了麻木的走过场。 所以，张勇很实诚地说：“海底捞不是学不会，而是不值得学，我们一年销售额也不大，对社会贡献也不多，学它干嘛？但是为什么连这个都学不会，我觉得是管理者掩耳盗铃，你连最基本的东西都故意不看，当然学不会。” 管理大师德鲁克讲的好：管理就是一种实践，其本质不在于知而在于行。管理的根本就是要解决实际问题的。那么，海底捞眼下出现的“污点”，显然暴露了门店管理中的漏洞，进而影响了企业的经营——公关态度可以原谅，但这一点绝对不可原谅。 张勇此前说过，在管理海底捞的过程中，他永远都在研究机制。“如果企业做不上去，不是不努力，一定是机制、流程或者考核指标出了问题。” 给员工权力，是否同时赋予责任？ 海底捞你学不会，背后究竟是什么东西在支撑？ 很多人都说是服务，因为火锅连锁已经实现了标准化，流程、机制也已经成为企业运营的支撑力，而服务是最难标准化的，但在中餐标准化较难的情况下，海底捞将服务做到了无与伦比的极致，当然是服务制胜。 然而，很多时候的光鲜也需冷眼看待。这一点，张勇也承认：不是说大家都说好，就把好的一面夸大。 所以，在这次海底捞触碰到了食品安全红线的危机中，很多人却选择了原谅，理由也许是——如果行业老大都不干净，那么其他餐饮企业就更别提了。而且餐饮行业人士对海底捞的评价也不低：目前海底捞在全国餐饮业绝对可以达到95分以上，海底捞在整个后厨的管理上，投入的资金、人力方面都是全国最高的。 我们看到在海底捞的官网上，写着这样一段话： “海底捞可能有两种死法：一种是管理出问题，如果发生，死亡过程可能持续数月乃至上年；第二种是食品安全出问题，一旦发生，海底捞可能明天就会关门，生死攸关。” 同时海底捞也坚定认为，抓好食品安全这条路虽然曲折而艰辛，但不会白走。 可偏偏这次危机，恰好涉及这个“生死攸关”的问题。 企业大了，开店也多了，很多节点难以控制。为了保证顾客满意度，海底捞赋予了员工很大权限，充分发挥了这些底层员工的自主性。去过海底捞的人可能会有这样的体验：如果菜品出现了问题，服务员有权给顾客免单。这一点是绝大多数餐饮企业不可能做到的。 张勇对此说：“业务上每个店都是自己管理自己，不用给我提建议，我直接给员工决定权。而店长尽量扮演老板的角色，员工之间就会商量。”张勇认为，一个企业方向是很好定的，比如战略，要把店开遍全中国，或者开到美国去，这个决定很容易做。但对于门店管理的细节问题，他不会直接介入，这样也可以避免矛盾的爆发。 这个逻辑的前提，应该是具备健全的流程和机制。才可以保证门店不轻易“出事”。 但是，再成熟的企业，像海底捞这样在管理特色上出了名的企业，都还是避免不了负面问题的爆发。何况千千万万个小餐馆呢！ 管理也像硬币的两面。当你给了员工权力，有没有给予他们责任呢？对管理的结果负责，应当贯穿于整个管理过程和管理实践当中。 然而不解的是，我们看到，海底捞第一时间快速坦诚事实，并公开宣称“该类事件的发生，更多的是公司深层次的管理问题，主要责任由公司董事会承担”。请看这一句，颇为玄妙。 换作很多企业的做法，通常不是把出事的店长开除，就是以“临时工”名义把责任撇得一清二楚，然后再把问题掩盖起来。而毫无诚意的道歉过后，躲过去也就算过去了。 可海底捞不一样。出了事，高层担责，店员却“没事”。 关键时刻维护员工，这对于管理问题的解决，是好还是不好呢？在管理学中，管理既是权力，也是责任。想必能够回答这个问题。 “员工第一”的价值观，到底好不好？ 从海底捞公开的通报上看，有人说可贵，有人说可爱，也有人说“太实诚”了。 海底捞高层的态度，反映的是这家奇葩餐饮企业一既如往地维护员工的价值观。其文化和管理的独特性一直备受业界关注。 事实上，一个企业的流程和机制设计得再好，但当落实到具体即员工行为的时候，也难免会发生执行不力的情况。在现实管理当中，没有任何一种制度，也没有任何一种管理方法，可以做到不出纰漏。 张勇很早就认为，餐饮是一个完全竞争的行业，消费者体验至关重要。而顾客满意度是由员工来保证和实现的。所以，海底捞一直以来以“双手改变命运”的核心理念来凝聚员工。“员工接受这个理念，就是认可我们的企业，就会发自内心地对顾客付出。” 海底捞在服务上的很多创新，据称都是员工自己想出来的。张勇曾经自豪地说过，员工深受“双手改变命运”这个核心理念的鼓舞，“这个价值观一旦确立，我们的制度体系就会围绕这个理念来设计。” 也正是这种价值观的熏陶，海底捞的员工离职率保持在10%以下，干部流失率几乎为零。这在行业内可是最低的。 “我们一直都在努力让员工尽快地融入我们的企业文化和价值诉求当中。”事实上，张勇的办法是，用海底捞的人性化来吸引员工，从而让员工努力地为公司服务。他也曾思考：“餐饮业的核心竞争力究竟是什么？是环境、口味、食品安全还是服务品质？我想了很多，发现这些到最后都不能形成核心竞争力。我觉得人力资源体系对餐饮企业是至关重要的。” 显然，如果将人力资源体系打造好的话，它会形成一种自下而上的文化。这是张勇认为的“可能会成为海底捞未来的一个核心竞争力”。而一直以来形成的“家文化”，牵引海底捞员工在服务顾客上极其卖力。 但是，如何保证不出错，恐怕任何企业都不能保证。 没有哪家企业能做到完全不出问题，尤其是餐饮企业。关键是出了问题之后，企业能否借此真正地疏通管理漏洞，这是海底捞必须正视的问题。 张勇说，一个企业要发展，还是软实力的问题。因此，建立各种完善的体系非常必要。“当体系都很差的时候，你拿一大堆钱开很多店，这不是加速毁灭吗？” 海底捞作为一个优秀的餐饮品牌，影响力犹在，公众因此力挺。这恰恰也反映了海底捞把员工放在第一位的企业价值观，接受了市场的检验。但是，软实力的建设，能不能拉动管理问题的彻底解决，有待于海底捞做更多。 再优秀的品牌，没有干净的后厨也会砸牌子！这两年，海底捞确实在门店扩张上加快了脚步，但这不能成为忽视管理的障碍。相反，要像著名连锁巨头麦当劳、肯德基一样把店开遍全世界，不仅仅需要规模化，更需要标准化的管理体系。 不得不说，这对海底捞的文化与品牌调性产生一定挑战。随着企业越来越大，让企业引以为傲的管理方式不见得一直适用，管理的革新同样也是海底捞面对的。 这个“深层次的管理问题”，不仅让海底捞反思，也应当让整个餐饮行业警醒。 |
|
|
