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仇志前 辉瑞健康药物集团亚太区财务总监及海正辉瑞制药有限公司首席财务官
专注于财务计划分析和商务管理控制领域二十一年，其中十七年服务于西门子公司，在基础工业、移动通讯和医疗领域积累了丰富业务运营经验；善于从控股公 司总部，业务集团，合资企业的不同角度做战略性思考，善于针对公司业务价值链中各个环节的发展需求和特点提供专业对应的财务管理和支持服务；精通合资企业 的尽职调查、风险管理、财务监控；多次主导、参与过各类并购和兼并活动 高顿：过去十年，医药行业发生了巨大的变化，企业间的竞争日益激烈，人工、营销成本都有不同程度的上涨趋势。而辉瑞作为药企巨头，您认为在费用管控方面有哪些独到的，区别于其他企业的策略和优势？ 仇志前：我觉得你这个问题非常好，因为GSK事件（注：2013年葛兰素史克中国区行贿事件）对于药企的营销模式、费控模式，衍生到销售和运营模式，都产生了非常深远的影响。可以说是从财务及合规领域反向驱动业务领域的一个过程。辉瑞是号称“宇宙第一”的大药厂，作为业界翘楚和RDPAC的主要成员，在业务领域优化和完善合规性是个持续的动态的过程，日常销售费用管控是其中最基础和最直接的一个环节。 长期以来外界的观念认为“药企好像不怎么控制费用”，他们更多看到的是药企在如何花钱。这就引申出我想表达的第一点：费用管控不应仅关注“节约”一个维度，要结合业务需求和特质。 医学信息代表（MICS）的基础工作就是拜访医生，把公司药品的药理作用、临床效果以及最新学术成果等传递给医生，同时收集药品使用过程中医生的反馈。这是个高度学术型和专业性很强的工作，并且还需要极好的沟通技能。初期的沟通必然要经历艰难的破冰阶段，需要与医生建立信任度，并长期保持一定的良性的依赖度。行业特征加上中国的国情，促使药企在业务拓展方面，必然比纯工业、纯消费类的行业要花更多的精力和调配更多资源。大家有兴趣可以去看一下医药上市公司的财务报表，它的营销费用占成本比重比传统工业行业要大得多，这是受业务需求驱动。 既然投入大，那么具体使用费用的时候，就要特别注意合规性问题。在国际上比较著名的执法机构是美国的FCPA（注：美国在1977年出台的《反海外腐败法》）。企业行为是否合规，是否进行了商业贿赂，是否进行了不正当的经济往来等，这在业内有惨痛的教训。可能国内企业会觉得，这是外企的事，与我们无关，其实不然，中国的法律在这方面也是非常严格的，比如《反不正当竞争法》。这就促使不管外资还是内资企业都必须非常关注合规。把财务和合规有效地结合起来，是我们在管控中的第二大特点。无论是从组织架构的设置，包括日常控制点的交错配置，都很好体现了财务和合规的统一，这也顺应了政府部门的监管趋势。 第三点，我们的管控不仅要管钱是不是真的花出去了，是不是合理，最后还要看是不是值当。这就是通常财务人员会考虑到的有效性----“投资回报”的问题。通过召开学术会议，搭建交流平台，参加国际交流，资助科研项目，不断提升医生的治疗和用药水平，最终植入的医生心目中的是公司在药学方面的专业度、从业人员的职业化精神，最后水到渠成地成为客户可以依赖的业务伙伴。这远比吃饭、卡拉ok之类的纯消遣型花费的效率高，客户的黏着度也更好。 高顿：您刚才说，行业特性驱使药企营销费用是一笔省不了也不能省的费用，这与我们熟知的“挤毛巾式”降本增效有很大区别，请问是什么造成了这一差异？您认为未来医药企业费控管控的趋势会是怎么样的？ 仇志前：第一，政策红利，目前中国医疗卫生总费用占人均GDP约6%，远低于世界平均水平10%，所以政府宏观政策层面鼓励提高医疗卫生投入，健全基础医疗保障体系。这对药企来说就是发展的良机，所以我们整个产业环境是非常好的。第二，大家都知道中国是人口大国，健康、教育永远是朝阳产业。第三，老龄化问题加剧。 这三点决定了对药品的需求量是持续、稳定和不断提高的，规模效应下医药行业成本的控制更多是体现在效率提升。 同时，成本对药企，特别是生产型药企而言，是不降反升的。为什么？第一，环保压力。它对生产工艺，原料的品质，三废的净化排放等均提出更高要求，这也意味着投入更多；第二，目前国家在推“仿制药一致性评价”（注：指对已经批准上市的仿制药，按与原研药品质量和疗效一致的原则，分期分批进行质量一致性评价，就是仿制药需在质量与药效上达到与原研药一致的水平）。对现有国内药企来说，这意味着大量工艺、设备、流程的更新，也就意味着生产成本的提高。所以医药企业在可预见的将来会是个门槛更高的行业。 从这个角度来看，对医药行业我们始终将成本管控放在脑子里，但是在控制成本的过程中，我们一定要记住：药品关系到人的生命，所以它的质量是第一位的，要在高质量的情况下追求最合理的成本。 高顿：在您所带领的财务团队中，参与投入费用管控的人员占到多少？
仇志前：从狭义的角度把费用管控局限在检查报销单据的，我们有专门团队审查，大致按照100：1来配置。如果从广义的角度，系统性的管控在采购、IT、预算环节都会涉及，内控和内审也会在制定政策和穿刺检查中助力。
高顿：您来辉瑞之前在西门子工作了17年，且经历了多个岗位的轮换，请问这些经历对您如今进行企业财务管理有何帮助？ 仇志前：回顾工作经历，我非常感谢之前工作整整17年的西门子。从最基础的商务专员开始，我基本上每两年无论主动或者被动都会经历一次转岗或者晋升。这意味着，我几乎涉略了公司里所有和财务相关的工作岗位。同时，西门子的财务体系和别的公司不一样，它非常独立，和业务的融合度很高，甚至其他企业里COO会做的运营，采购、IT、商务等等环节我每个步骤都参与过，而且我会在做的时候会有意识地去补短板。 从做订单、运营，做大项目管理，逐渐到做财务计划和分析，到公司层面的管理管控，所有这些步骤都为今后去做为CFO管理一家公司奠定了基础。2007年成为诺西通信有限公司的CFO以后，我又主导或参与了西门子两次大规模的并购和分拆。通过这些事情，我发现过往的这些经历太重要了。因为每个流程都有感受，都做过，就能更好地定制每一个环节，将大家融合在一起，求同存异。这样财务和业务的融合度会更好，相处的关系会更好。最最关键的是，当这些关系理顺后，业务部门会把你当成伙伴，你成为了能够帮助他提供财务专业意见的业务伙伴。很多时候你们就会一起去看一件事情的风险和机会，把两者更好地平衡起来。 对每个财务从业人员来说，我觉得一定要抓住每个机会让自己去历练，因为尝试之后就会知道自己强项在哪里，以此去拓展你的职业生涯。况且现在越来越强调“大财务”的概念，所以对于任何一个有激情有冲劲，希望从CFO走向COO、CEO的人，都是一个很好的途径。 ▎本文来源高顿，特约撰稿人：高顿财税学院Joy
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