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U型理论的创始人奥托·夏莫认为，最重要的能力工具是自我。认清自我是应对当今多变社会环境最有效的方法。往往一个人的能否取得成长和进步跟能否认清自我有很大的关系，俗语说要有“自知之明”。 1955年，乔瑟夫·勒夫(Joseph Luft)和哈里·英格拉姆(Harry Ingram)提出著名的乔哈里窗（Johari Window）：要认清自我有两个必不可少的信息来源，一个是自我，一个是他人。他人反馈一方面可以帮助确认自我认知的准确性，另一方面揭示了自我未曾看到或想到的信息，从而更好的提升自己的能力。 360度评估反馈正是帮助被测评人多角度了解自己的能力、行为风格等信息，从而更好的提升能力。可以说，没有来自别人的反馈，自己永远无法看清自己。但是在实际应用中，特别是在国内的企业，360度评估反馈工具的价值往往在能力提升中被严重低估了——为什么？ Part 1 360度评估在能力提升上 的价值被严重低估 360度评估反馈对于大多数HR朋友来说并不陌生，但是从笔者了解到使用过该工具的HR，大多对360度评估持不太积极的看法，要么做过一次就不用了，要么有条件的使用，要么在应用过程中打折扣，这其中主要原因是国内企业往往最开始引入360度评估时作为晋升、加薪、拿年终奖金的参考，用做日常绩效考核等等。 但是就中国文化特点来讲，比如人情、面子及整体绩效管理水平问题，导致在实际应用过程中因为利益得失的因素渗透进评估中去，很容易导致评估者和被评估者失去理性，评估的信度和效度就很难保证。结果就是做出来的360度的结果得分都很高，没有区分度，最后的数据没法用，从而HR对360度评估反馈失去信心。这就是导致360度评估低估的原因。 360度反馈对管理者的多方面信息进行立体评估，可以是行为风格方面的，比如领导风格评估，即从下属的角度了解到领导者在工作中常表现出的行为特征；可以是领导力行为表现方面的，比如基于公司领导力模型下各个能力的行为表现反馈，即从多个角度审视领导者的能力水平；可以是性格特征方面的，比如DISC或情商的360度反馈；也可以是价值观态度方面的。 任何与个人所展示出来行为的相关信息都可以用于360度评估，而最终的确认可根据领导力发展项目的需要进行针对性组合。 360度评估可采用问卷形式，反馈者在线填写标准问卷调查表，也可以是访谈形式，让第三方收集反馈者信息，加以整理后再反馈给管理者。 Part 2 360度评估四大特点 单一的个人自我认识总是有偏差的，情绪更是在自我认知偏差中扮演了重要的偏离角色。相比个人自我性格测评的自陈式评估，360度反馈的数据信息广泛来源于多个角度，更具客观性，不仅增加了反馈评估数据的准确程度，也让人更容易接受多角度、一致性的意见。自我评价与他人评价的差距也有助于管理者本人去反思自己的行为表现，有意识地调整和改善。 我们经常会接受来自他人的反馈，但是大多数是非正式的，比如老板今天拍了自己的肩膀、某个同事告诉自己今天开会很沉默……这种非正式的信息更倾向于被个人忽视。而360度反馈是一种正式的、针对特定内容的结构化反馈，反馈结果与自己工作密切相关，从而帮助管理者增强发展与改变的动机。360度反馈与个人发展计划的制定结合使用的效果尤为明显。 给予他人反馈与接受反馈，皆有可能是有威胁的行为，特别是反馈一些负面内容。员工不会轻易给予他人反馈，尤其是对自己的领导，因此，越往上层领导岗位，得到下属的反馈便越少。一旦没有这些反馈信息，领导者往往会陷入自己的思维中，难以提升。 360度反馈通常是匿名性的，这样，下属便有机会通过非面对面的方式给予领导反馈，既减少了人际威胁，又让领导听见了来自下属的声音，从而更好地认识、调整自我。 360度反馈的实施周期通常是半年或一年，周期性的反馈评估给管理者提供了定期自我思考的机会。在当今高强度的工作条件下，相比于随机、零散的反思方式，360度反馈更加促进了管理者的发展与成长，帮助他们定期觉察自我。 Part 3 激活360度评估反馈 七个秘籍 秘籍一 明确具体目标 以能力发展为主，绩效考核为辅 360度反馈在设计和实施过程中要符合具体企业战略的需要，必须给管理者设计一个清晰、易于理解的目标，如管理发展、成功的绩效管理计划、培训或职业生涯发展等。仅仅一试的想法则会给组织造成巨大损失。 秘籍二 让高层参与 从上至下效果更佳 在设计和使用360度反馈的过程中，核心人员（如主要股东、总经理）的参与是非常重要的，因为他们需要明白重要决策与其合理性，并提供建议与帮助。这种体系所承担的责任与共享的信息越多，主要人员参与的积极性就越大。 秘籍三 反馈的前期沟通 测评的前期沟通对于360度反馈来说非常重要。若想避免潜在的误会，就必须从领导力提升的发展角度向参与测评的人员阐明测评目的，这样更容易让被反馈者所接受，反馈者也愿意给出最真实的回答，提高测评的准确性。通常在360实施前会召开启动会，用正式的手段和方法告知参与者，尽量保证准确作答。 秘籍四 确保评估反馈保密原则 360度反馈建立在员工对反馈信息的安全感与信任感之上，如果信息泄露或有泄密的征兆，可能会影响到反馈者作答的真实性，甚至可能会毁掉整个评估反馈项目。为了避免泄密，首先应向员工明确指出，所有收集和反馈的信息数据皆是保密、匿名的。同时利用360度在线系统的功能，可以方便及时做到匿名的特点。 秘籍五 做起来比做完美更重要 可先做试点看效果 首先在组织中选取一些管理人员，试点1~2个项目的360度反馈，推断体系的有效性和潜在影响。然后，让更多的人员参与计划、实施和评价，以便对试验性方案进行修改，并探讨将360度反馈系统与人力资源系统整合的方法，从而更全面地推行反馈。 秘籍六 评估者6-10人为宜 不宜太多也不宜过少 怎样确保多人提供的信息是可信并且有效的呢？挑选合适的评估者也是确保评估有效的关键因素之一。通常，被大家广泛接受的评估者人数是6——10人。如果评估者太少，覆盖面不够，容易导致以偏盖全，失去360度的意义。另外，这些人员是需要跟被评估者有至少半年的工作关系接触。 秘籍七 确保做反馈报告解读 反馈报告的解读是不可忽略的环节，这样才能让整个反馈评估发挥其真正的价值。最终能不能改善被评价者的行为，很大程度上取决于评价结果是否得到了有效的反馈。反馈的形式可以是一对一的，也可以是集体反馈解读，与被反馈者讨论结果、达成共识、分析原因、拟定行动计划这是环节都是解读中不能缺少的行为。 - END - |
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