新官上任，员工不服管？3招教你快速收服人心，胜任工作

看看宝贝你好 2020-03-03

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公司客服部戚经理和我吐槽：她在工作群中沟通工作时，被一个老员工怼了回去，工作很不配合，而且已经不是第一次了。为了工作的和谐，她还是选择了忍让。

戚经理作为刚上任不久的新经理，一直很认真的工作，丝毫没有领导架子。她以为自己已经做的很好，没想到工作起来还是不顺利，部门内部就给了自己很多阻碍，实在是苦恼。

这样的现象，对上任不久的领导们来说，还挺常见。很多人因为业务能力突出，晋升开始带领团队。原以为自己手中有了管理权，工作开展会很顺利，可事实并非如此。

其实，管理人员除了具备业务能力，还不能少了另一种能力：领导力。领导力会让员工自愿服从你的安排，听从你的指导和意见。

01 何为领导力？

领导力不是领导职位，也不是领导能力，领导力是活动、是过程，更是领导者带领组织成员朝着共同目标而努力的行为。所以，领导力某种意义上指的就是进行领导的行为。

美国的领导力大师马歇尔·戈德史密斯，他有一本非常著名的书叫做《What got you here, won’t get you there》，意思是把你带到今天这个位置的能力，并不能把你带到明天。

职位的升级并不能自动带来认知升级，领导力发展的本质其实就是心智模式的转换和升级，因为心智模式决定思维方式和行为方式。

所以，领导力说起来简单，但要想具备这项能力，我们还需要不断刻意练习。

02 新任领导如何提升领导力？

1、使用九宫格法做人才盘点，快速掌握团队成员能力水平

作为新任管理者，我们首先需要改变的认知就是：从“管事”到“管人”的转变。

带领团队，第一步要先进行人才盘点，了解团队成员的能力水平及特点，然后才能根据盘点结果部署下一步工作规划。

好的人才盘点，会帮助管理者在管理团队的过程中实现以下三大目标：

通过明确业务发展所需要的人才标准，把业务目标和人员能力标准挂钩，在业务发展与人员培养之间建立联系；
绘制部门或团队的人才地图；
为优化团队的人才梯队做准备。

九宫格人才盘点法，是从“绩效”和“潜力”两个维度区分团队成员的能力水平，把员工划分在合适的格子里。

“绩效”一般是指过去1-2年内的绩效表现，按高中低分成三档：低（连续绩效不达标），中（绩效达标或不稳定）和高（绩效评分保持在卓越水平）；“潜力”简单来说的就是管理者对下属与岗位任务相关的关键能力/潜力，通过自己的判断分成高中低三档

结合人员盘点结果，我们就可以针对性的为员工制定提升计划，帮助他们进步和发展。

2、结合GROW、SMART模型辅导员工工作，提升员工综合能力

任正非明确地说过：“作为高层，你最大的成功是你部下的成功，而不是你自己的成功”。

作为领导者，无论职位高低，我们的重要职责都应该是培养下属的成功，这才是我们的成功。

① 利用GROW成长模型，发掘员工潜力

曾有人问一个美国总统：“你做了总统之后，做的比较难的事情是什么？”他说：“就是我要在那些写得很差的信件上签字。”因为当总统了，就不能每份信都自己写，很多时候都是别人替他写好的，他看了觉得不满意，但还是得签字确认、发出去。

为了让员工工作积极主动，具有创造力，管理者需要摒弃过去手把手教、亲力亲为的传统工作模式。我们要把自己当做教练，既不能代他比赛，也不能坐在场边什么都不管。而是要引发他自己思考和得出答案，要他学会举一反三，以后工作才能更有担当。

GROW模型是一种教练式的辅导模型：

G代表Goals，也就是辅导对话一开始要设定合理“目标”，并明确知道目标实现的标准；
R代表Reality，辅导对话的第二步要回顾与话题相关的现状：现状是什么样的，实现目标有无困难，需要哪些帮助？
O代表Options，也就是第三步, 提出解决方案：遇到问题后尝试提出解决方案，针对现状有哪些建议，想要实现目标你需要做什么和不做什么？
W代表Way Forward，辅导对话的最后一步是制定具体、可执行的行动计划，并跟进进度。

管理者可以在工作中使用G-R-O-W的模型，一步步引导员工设定出合理目标，发现问题，提出解决方案，并及时跟进行动计划进展，促进结果达成。

这样做会有效激发员工的主观能动性，让员工自己发现问题和解决问题，帮助员工在工作中不断成长。同时，管理者也会逐渐发现工作高效了很多，再也不用自己忙的团团转了。

② 目标设定模型：SMART 原则

SMART 原则是管理学里有一个非常重要且常见的原则，虽然简单却很有效。

教练式辅导中的第一步目标的设定，我们就是遵循SMART的原则，先设立好合理目标。

S：代表Specific，指目标必须是具体的，要明确的说明要达成的标准。
M：代表Measurable，指的是目标是可衡量，且可根据衡量标准追踪的。
A：代表Attainable，可达成的。当我们设定目标的时候，定的太低没有办法激发员工的动力，但定的太高不切合实际也会让人望而生畏，失去信心和动力。
R：代表Relevant，指实现这个目标与其他目标要有相关性。
T：Time-based，要有时限性。在给下属制定目标或安排工作时，要明确表明时间限制。

举个例子：

你向员工安排一项工作，如下表达：“小李，这次客户维系活动方案就交给你做了，别让我操心了啊。”小李如果积极主动可能会问：“领导，方案有什么要求吗？预算是多少？什么时候要啊?”如果小李内向腼腆，什么都不沟通，这个工作完成的质量就让人有些担心了。

如果结合SMART模型，如下沟通：“小李，这次客户维系活动的方案你来做，预算控制在1W，达到的效果是我希望至少能有50批客户参与进来。有任何问题你随时找我，本周四下班前给我方案，到时候我们一起再过一遍。”

这样的安排，是不是高效很多？小李也很清楚，领导也可以放心的去安排其他工作了。