《信息系统项目管理师2

系统集成项目管理师培训(2011上半年)项目管理九大知识域中国软件评测中心 工信部计算机与微电子发展研究中心

讲师介绍薛大龙n单位：工业和信息化部计算机与微电子发展 研究中心（中国赛迪实验室）通信工程监理部 总经理 n学术：全国计算机技术与软件专业技术资格 （水平）考试辅导系列编委会委员，主编出版 计算机书藉10本 n业绩：参与多个国家部委大型信息化项目， 具有丰富的信息化工程咨询、监理、项目管理 经验。 n培训：中国软件评测中心资深讲师，专业培 训信息系统项目管理师、系统集成项目管理工 程师、信息系统监理师。

九大知识领域1 2 3 4 5项目管理一般知识 项目整体管理 项目范围管理 项目质量管理 项目时间管理6项目成本管理

一、项目管理一般知识1、什么是项目项目是为达到特定的目的、使用一定资源、在确定的期间内、为特 定发起人而提供的独特产品、服务或成果而进行的临时一次性努力。项目的特点临时性 独特性 渐进性信息系统项目的特点· · 目标不明确 · 需求变化频繁 · · 智力密集型· 设计队伍庞大涉及的承包商多项目生命周期通常较短项目的目标遵守“SMART”原则

一、项目管理一般知识2、项目与日常运营 项目与日常运营的共性和区别 共性： · 由人来做· · 受制于有限的资源 需要规划、执行和控制区别：项目是临时性的、独特的，后者是持续不断和重复进行的 目标不同（最根本的区别）

一、项目管理一般知识3、项目与战略项目经常当做实现组织战略计划的一种手段使用 一项或多项战略考虑是项目批准的依据 · 市场需求 · 营运需要 · 客户要求 · 技术进步 · 法律要求

一、项目管理一般知识4、项目管理的定义及其知识范围项目管理就是把各种知识、技能、手段和技术应用于于项目活动之 中，以达到项目的要求。 项目管理涉及的六大专业知识 · · · 项目管理知识体系 应用领域的知识、标准和规定 项目环境知识· 通用的的管理知识和技能 · 软技能 · 经验、知识、工具和技术 大项目管理主要是以协同（必须是一组相关的项目）的方式管理

一、项目管理一般知识5、优秀项目经理应该具备的技能和素质 项目经理的一般要求· · · 广博的知识 丰富的经历（项目管理、实施经验） 良好的协调、沟通、表达、领导能力做好项目经理的关键· · · 理解项目经理的角色 重视项目团队管理、奖罚分明 注重用户参与项目经理经常面临“三重制约”问题

一、项目管理一般知识6、项目的组织方式

一、项目管理一般知识6、项目的组织方式

一、项目管理一般知识

6、项目的组织方式

项目特点项目经理权限全职人员比例项目经理任务

优点

职能型组织很少或没有几乎没有兼职

强大的技术支持，清晰的晋升路线、职责清晰，有利于重复性工作为主的过程管理职能优于项目，有狭隘性，部门协调难度大，项目经理缺少权威

矩阵型组织

弱矩阵有限0~25%兼职

平衡矩阵小到中等15%~60%全职

强矩阵中等到大50%~95%全职

项目型组织很高甚至全权85%~100%

全职结构单一、利于指挥、目标明确、沟通方便、决策快

管理成本高、资源配置效率低、封闭不利于知识共享、员工缺乏事业的连续保障

项目经理负责、有明确的项目目标、项目经理对资源的控制、及时响应、或得职能组织更多支持、最大限度利用公司资源、跨部门合作、制约因素的平衡、团队成员有归属感、冲突易于解决

管理成本增加、多头领导、难以监控、资源分配与项目优先的问题产生冲突、权利难以保持平衡

缺点

一、项目管理一般知识

7、项目生命期

项目生命期定义了从项目开始直至结束的项目阶段。项目划分为四个阶段：

开始、计划、实施、结束

一、项目管理一般知识

8、项目管理过程

过程就是一组为了完成一系列事先指定的产品、成果或服务而需执行的互相联系的行动和活动。

通用项目管理过程

项目管理过程分两大类

产品（技术）实现过程

项目管理过程组映射成PDCA循环

二、项目整体管理

1、什么是项目整体管理

项目整体管理是项目管理中的一项综合性和全局性的管理工作，它包括保证项目各要素相互协调所需要的过程。具体的讲就是对项目过程中的不同过程和活动进行识别、定义、融合、统一和协调的过程。现代项目整体管理的特点：1、综合性；2、全局性；3、系统性；

2、项目整体管理包含的7个过程

·1、制订项目章程·3、制订项目管理计划·5、监督和控制项目工作·7、项目收尾

·2、制订项目范围说明书（初步）·4、指导和管理项目执行·6、整体变更控制

二、项目整体管理

3、制订项目章程

项目章程是正式批准一个项目的文档，它要么由项目组织外的项目发起人或资助人发布，要么由组织内某个级别的管理层发布，以便为该项目提供所需资金。通常项目经理应尽可能在项目计划前任命，在制定项目章程的过程中任命就更好。（1）输入：

合同

（2）工具和技术

·项目选择方法

（3）输出：

·项目管理方法

·项目管理信息系统

·专家判断

工作说明书环境和组织因素

组织过程资产

制定的项目章程

4、制订项目范围说明书（初步）

项目范围说明书是对项目的定义-----该项目需要做什么；

二、项目整体管理

5、制订项目管理计划

项目管理计划过程包括定义、准备和协调所有构成计划、形成项目管理计划所必要的行动。（1）输入：

项目范围说明书（初步）项目管理过程（2）工具和技术

·项目管理方法

（3）输出：

项目管理计划配置管理系统

变更控制系统

·项目管理信息系统·专家判断

企业环境因素组织过程资产

6、指导和管理项目执行

指导和管理项目执行是指项目经理和项目团队执行项目范围说明书所定义的工作。

（1）输入：项目管理计划已批准的纠正措施已批准的预防措施

已批准的变更申请确认缺陷修复

（2）工具和技术

·项目管理方法

（3）输出：·（1）可交付物

·（2）申请的变更

·（3）已实施的变更申请

·项目管理信息系统

管理收尾规程

·（4）已实施的纠正措施·（5）已实施的预防行动·（6）已实施的缺陷修复·（7）工作绩效信息

7、监督和控制项目

监督和控制项目工作就是对项目的启动、规划、执行和收尾进行监督和控制的过程；监督工作包括收集、度量和发布绩效信息，并对被度量项及其发展趋进行评估，以改进项目绩效。

（1）输入：（2）工具和技术

（3）挣值管理

（1）项目管理计划；（2）工作绩效信息；（3）被拒绝的变更申请；

（1）项目管理方法论

（2）项目管理信息系统（PMIS）（4）专家判断

（3）输出：

（1）推荐的纠正措施

（2）推荐的预防措施（3）预测

（4）推荐的缺陷修复（5）变更申请

8、整体变更控制

实现三个目标：

·1、建立一种有效的、统一的方法来进行变更的识别、请求、批准、以及评估变更的价值和效果；

·2、考虑变更影响，提供持续改进；

·3、为项目成员提供变更沟通机制。

整体变更控制的过程：

变更申请分析变更的影响变更评审

变更验证变更实施变更分派

9、项目收尾

两个必须完成的规程（1）每个阶段完成时规划和准备阶段性收尾（2）收尾规程涉及结算和中止的任何项目所建立的合同

、采购和买进协议及其他合同相关活动

三、项目范围管理

1、什么是项目范围管理

项目范围管理是指包含一系列子过程，用以确保项目包含且只包含达到项目成功所必须完成的工作。

目的：确定和控制项目管理包括什么或不包括什么

2、进行项目范围管理的重要性

（1）为提高成本、时间和资源估算的准确性打基础

（2）可做为项目进行测量和控制的基准；

（3）能清楚的划分责任和分派任务。

3、项目范围管理包含的5个过程

·1、范围规划

·4、范围确认·2、范围定义·5、范围控制·3、创建工作分解结构

三、项目范围管理

4、范围规划

范围规划是项目管理团队确定、记载、核实、管理和控制项目范围的指南输入：·（3）项目章程

·（1）企业环境因素·（2）组织过程资产

·（4）项目范围说明书（初步）·（5）项目管理计划。

模板、表格和标准

范围管理计划工具和技术：专家判断输出：

5、范围定义

范围定义是指将项目主要的可交付成果细分成较小的、更易管理的组成部分范围定义最重要的任务就是详细定义项目范围边界。

输入：

·（1）组织过程资产·（3）项目范围（初步）·（2）项目章程

·（4）项目范围管理计·（5）批准的变更申请

工具和技术：

1）产品分析2）可选方案识别3）专家判断法

·变更请求4）项目干系人分析·项目管理计划输出：·项目范围说明书（详细）

6、创建工作分解结构

工作分解结构（WBS）是面向可付物的项目元素的层次分解，它应详细描述了项目所要完成的工作。

创建工作结构分解的目的

1）能够使项目明确、清晰、透明、具体、使人一目了然；

2）保证了项目结构的系统性和完整性；

3）建立了完整的项目保证体系

4）便于责任划分和落实；

5）可以作为进度计划和控制工具；

6）为建立项目沟通管理提供依据，便于把握信息重点；

7）作为项目各项计划和控制措施制定的基础和主要依据。

常用的WBS的表现形式有两种：

树型结构

优点

缺点

适用范围层次清晰、直观、结构性强不容易被修改小的，适中的项目表格形式能反映所有的工作要素直观性差大的、复杂项目

活动

A

B

C

D

E

F

G

H说明申请批准建设规划设计分析可用性检查人员报告监理、业主批准实施过程完工验收前置活动无AAAB,CB,C,DFE,G活动历时（天）515105151017035

7、范围确认

范围确认是项目干系人正式接受已完成的项目范围的过程。

输入

1）项目范围管理计划2）可交付物3）项目范围说明书4）WBS和WBS字典工具和技术检查输出

8、范围控制确认后的范围WBS和WBS字典推荐的纠正措施。

范围控制是指对造成项目范围变更的因素施加影响，并控制这些变更造成的后果。

变更产生的原因：

（1）项目外部环境发生变化；（2）项目范围计划不周密详细，有错误或遗漏；

（3）新技术、新方案或新手段的出现（4）项目实施组织发生变化

（5）客户对项目、产品或服务发生变化。

四、质量管理

1、什么是项目质量管理

项目质量管理是指执行组织关于确定质量方针、目标和职责的所有活动，使得项目可以满足其需求。

2、质量管理的三大过程:

·(1)质量规划·(2)执行质量保证·(3)执行质量控制

3、质量规划

质量规划是指识别与该项目相关的质量标准以及确定如何满足这些标准；质量规划首先由识别相关质量标准开始，通过质量策略、项目范围说明书、产品说明书等作为质量计划编制的依据；同时它包括一种能理解的、完整的形式表达为确保质量而采取的纠正措施。

ISO9000由四个项目标准：ISO9000:2000基础和术语；

ISO9001:2000要求；

ISO9004:2000业绩改进指南；

ISO19011:2000质量和环境审核指南

4、项目质量保证

质量保证是一项管理职能，它应该贯穿整个项目生命期，它一般由质量保证部门或类似的相关部门完成，项目经理要与相关质量部门做好质量保证工作。它给持续改进过程提供了保证。内部质量控制

质量保证分类

外部质量控制

注：质量保证一般是通过质量管理信息系统来实现的。

5、项目质量控制

质量控制（QC）是指监控具体项目结果以确定其符合相关的质量标准，并制定相应措施来消除导致绩效不令人满意的原因，它应当贯穿于项目执行的全过程。项目质量控制主要从两方面进行：

（1）项目产品或服务的质量控制（一个诊断和治疗的过程）

（2）项目管理过程的质量控制（通过项目审计进行）

工具和技术：

直方图、控制图、因果图、排列图、散点图、核对表、趋势分析

1、检验表

确定项目成果是否与要求相一致

2、控制图

决定一个过程是否稳定或可执行

3、帕累托分析

确认造成质量问题的诸多因素中最为重要的几个因素

4、因果分析

一种先确定结果，然后分析造成这种结果的原因

5、趋势分析

常用来监测技术上的绩效、成本和进度绩效

6、直方图

显示事件发生的频率7、散点图表示两个变量之前的关系图

质量缺陷判定方法

1、凭经验进行外观检查和原始资料检查；

2、使用测量、试验和测试等措施进行实际的检验;

3、邀请有检测资料的单位进行现场分析和验算，或请第三方机构进行测试。质量事故处理程序

质量问题的主要原因是缺乏领导的重视。

软件质量从6个方面来衡量：

（1）性能（2）可靠性（容错性、健状性）（3）可用性（4）安全性5、可修改性（可维护性、可扩展性、结构重组、可移植性）（6）功能性。软件质量保证活动：

（1）人员的素质

有较强的沟通能力、熟悉软件工程过程、能应对繁重的工作，能客观、公正且有责任心

（2）活动内容

制定SQA计划—>参与开发该软件的软件过程描述—>评审各项软件工程活动—>审计指定的软件工作产品—>记录并处理偏差并按规程处理—>总结报告实施全面质量管理（TQM）的五步法：

决策、准备、开始、扩展和综合。

五、时间管理

1、什么是项目时间管理

项目时间管理是指项目按时完成所必须的管理过程。

2、项目时间管理的6大过程

活动定义

活动历时估算活动排序制订进度计划活动资源估算进度控制

3、活动定义

为得到工作分解结构中最底层的交付物所执行的一系列活动，而对这些活动的识别以及归档过程就叫活动定义。

工具和技术

分解模板滚动式规划

工作分解结构和字典专家判断规划组成部分里程碑清单输出项目活动清单

里程碑计划编制流程图

4、活动排序

活动排序也叫工作排序，即确定各活动之间的依赖关系，并形成文档。

活动排序工具和技术

（1）前导图（PDM）

（2）箭线图法（ADM）

（3）进度计划网络模板

（4）确定依赖关系

5、活动资源估算

活动资源估算就是估算项目在实施过程中，要用到何种资源（人力、设备、原料）及每一种应该是用多少，以及何时使用何种资源来有效地执行项目活动（必须和成本估算结合）

输入

1）企业环境因素2）组织的过程资产3）活动清单4）活动属性5）资源可用性6）项目管理计划。

工具和技术

1）专家判断法2）替换方案确定3）公开的估算数据4）估算软件/项目管理软件5）自下而上的估算。

输出

1）活动资源需求2）活动属性（更新）3）资源分解结构（RBW）4）资源日历（更新）5）变更请求

6、活动历时估算

活动历时估算是指估算为完成计划活动而必须付出的工作量（时间数）

工具和技术

期望时间t=A+4M+B）/6,A乐观时间、B悲观时间M正常时间

7、制订进度计划

制订进度计划就是决定项目活动的开始和完成的日期。

8、进度控制

进度控制是依据项目进度计划对项目的实际进展情况进行控制，使项目能够按时完成。

进度控制的步骤

（1）分析进度（2）确定应采取哪种具体纠正措施

（3）修改计划，将纠正措施列入计划

（4）重新计划进度，估计纠正措施的效果

10、影响进度的因素

(1)影响进度目标实现的干扰因素

1、人的因素4信息系统项目管理师2-项目管理九大知识域、资金因素

2、材料、设备的因素5、环境因素

3、方法、技术的因素

可知产生影响进度的原因

1、错误估计了项目实现的特点及实现的条件；2、盲目确定工期目标；3、工期计划方面的不中；4、项目参加者的工作失误；5、不可预见事件的发生

11、关键路径、网络图、甘特图、计划评审技术、曲线法（1）关键路径概念介绍

工期：完成一个项目所花费的时间工期计算：寻找关键路径

关键路径：总时差（浮动时间）为0最早开始日期(ES)最迟开始日期(LS)

最早结束日期(EF)正推法最迟结束日期(LF)逆推法

ES

工期

EF

总时差= LS –ES 或LF -EF

工作（任务）编号

自由时差=紧后工作的ES -此活动的EF

LS总时差LF

（2）关键路径举例

活动ABCDEFGH

说明申请批准建设规划设计分析可用性检查人员报告监理、业主批准实施过程完工验收

前置活动

无AAAB,CB,C,DFE,G

活动历时（天）

515105151017035

(3)网络图

网络图是由作业、事件和路线三个因素组成的

用ADM表示实际工时记录

用PDM表示实际工时记录

用不同颜色表示已完工作记录。工作中较常用ADM

(3)甘特图

(4)计划评审技术(PERT)

活动工期计算

每个活动的平均/期望工期

=（乐观的+4（最可能的）+悲观的）/6Te=(O+4M+P)/6

每个活动工期的方差（σ2）

= （（乐观的-悲观的）/6）2

每个活动工期的标准差（σ)

正态分布

=（悲观的-乐观的）/6

六、成本管理

1、什么是成本管理

成本管理是指为了保证完成项目所花费的实际成本不超过其预算成本而展开的项目成本估算、项目预算编制和项目成本控制等方面的管理活动。

2、成本管理的3大过程

成本估算、成本预算和成本控制

3、成本估算

成本估算是为完成项目各项活动所需要的资源成本的近似估算；它是依据市场各种资源的价格信息来确定的。成本估算的三个步骤

（1）识别并分析项目成本的构成科目；

（2）根据已识别项目成本科目，估算每一成本科目的成本大小；（3）分析成本估算结果，找出各种相互替代的成本，协调各成本之间的比例关系。

4、成本预算

成本预算是进行项目成本控制的基础，它是将项目的成本估算分配到项目的各项具体工作上，以确定项目各项工作和活动的成本定额，制定项目成本的控制标准，规定项目意外成本的划分与使用规则的一项项目管理工作。成本预算的三大作用

（1）按计划分配项目资源，保证各项工作获得所需的各项资源；（2）一种控制机制，可对项目各项工作的成本预算进行适当调整；（3）为项目进度提供一把标尺，可以及时掌握项目的进度情况。

5、成本控制

项目成本控制是指项目组织为保证在变化的条件下实现其预算成本，按照事先拟定的计划和标准，采用各种方法，对项目实施过程中发生的各种实际成本与计划成本进行对比、检查、监督、引导和纠正，尽量使项目的实际成本控制，在计划和预算范围内的管理过程。

成本控制的原则

投资最优化目标管理

全面成本控制PDCA循环

动态控制

责、权、利相结合

成本控制的主要内容