你离一个优秀的HR还有多远? HR常常抱怨自己不被重视,在业务部门面前没有底气。如果你正被这样的问题困扰,那就好好读读以下几位商界大佬对HR们说的话。 “HR很虚, 因此虚的东西一定要做实。” —— 马 云 马云在一次针对集团HR所做的演讲中,说HR是集团内最难干最累的部门。以下是节选自演讲内容: 1、HR必须要有生态链的思想 进入阿里巴巴的人,我希望他们有自己的观点,有自己的想法,但是懂得求同存异,懂得欣赏别人,懂得关心别人,懂得积极面对这个社会,而不是悲观。所以,我希望大家从正面去看问题,我们阿里巴巴整个文化思想是开放的平台的思想。 我自己觉得,HR必须是生态链的思想,我们不希望变成农场一样,所有人都一样的,我们不需要这些东西。我们应该是动物园,里面有猴子有,也有大象,都有自己的生态系统,我们欢迎各种各样性格的人加入。 2、招人不是第一职责,留住人才是 什么是HR的第一责任?招进来的人没有留住,里面的“杂草众生”,或者人进来后都走了,这是HR的责任。所以,我希望大家知道,招人不是你的第一职责,留住人才是你第一职责。 人才不一定是招来的,是培训出来的。我还要告诉大家,以人为本,这个“人”就是阿里集团最大的资本。如果“人”进我们的公司没有成长,第一职责是HR。所以我们争取,第一把幸福指数打出来,第二是人才的培养。我们HR工作是相当难做的,你们是公司集团内里各个部门中最难做的部门,也是最具战略性的部门。 3、把虚的东西做实 请HR的人严格的把关好招聘,要训练、考核结果。人没招好,大家都知道麻烦的。你们很虚,虚的东西一定要做实,所以每年的考核非常重要,而且要从HR先开始的。 我希望HR部门,你们今天不是一个决策的部门,给阿里人的员工幸福就是你们的荣耀,他们的成长、发展就是你们一切工作的所在,你们存在的价值就是这些。 我还要讲一个例子,HR制定政策的时候,一切以人为本,一切真正为大家着想,否则你们做很多的政策就没有用。像我们的孕妇衫,人家要领孕妇衫,不让她来领,就是因为她没有证,我们觉得她会拿回去给妹妹穿。第一,有多少人会拿给自己妹妹穿,第二,就算给妹妹穿又怎么样了,第三,我根本没有怀孕穿孕妇衫了。所以,管发孕妇衫的人要知道,出这个点子的目的是什么。 “只是做事务性的工作, 其实离一个优秀的HR还非常远。” —— 张一鸣 以下节选自今日头条CEO张一鸣的分享: 1、HR每年要对市场薪酬做一次定位 怎么样挑到最好的人?你凭什么招到这么好的人?除了有趣和成长之外,我觉得最核心的是有效的激励策略。 要提供最好的ROI(投资回报率)。公司的核心就是要通过配置好的生产要素,让公司有最高的ROI,并且给每个人提供好的ROI。所以公司的核心竞争是ROI的水平而不是成本水平,只要ROI好,薪酬越多,说明回报越好,这和投资一样。 所以我们一直和HR部门说,我们希望pay top of the market。我们主动要求HR部门至少每年要对市场薪酬做一次定位,保持市场薪酬在业内领先。当然如果人力成本很高,反过来也要求公司必须能把这些人配置好、发挥好,这正是一种进取的姿态。 2、门槛低是HR行业现状,但HR要对组织能力有深入思考 一个CEO应该是优秀的HR,除了CEO要做HR之外,HR也要做好HR。 行业的现状是HR的门槛低,我觉得,HR不仅是招聘,还是参与公司这个组织管理,协助CEO和业务主管进行招聘和人才的配置。其实要对公司,对组织能力有深入的思考。 我认为,甚至可以说,人力资源其实就是指对人力资源的理解。如果你准确理解你的业务目标,同时衍生出对你岗位的理解,并且你对业界的人才非常理解,其实业界的人才都是你的,因为人才都是流动的。如果一个公司不能正确理解人才的话,他的人才并不是他的。 经常会出现一个情况,一个人在这个公司表现并没有很好,出去别的公司或者创业获得很大的成功,这就说明他并不是你公司的人才,因为你没有正确理解从而使用。如果给HR提一个很高的标准的话,我觉得要能写出《How Google Works》这样的书,如果HR不能对如何组织,以及如何动员产生效率有理解的话,只是做招聘等事务性的工作,其实离一个优秀的HR还非常远。 “没有单独的HR, 如果不能帮助企业成功,就不算什么好HR。” —— 郭广昌 以下内容节选自复星集团董事长郭广昌的内部讲话: 1、问:在复星达到怎么样的水平或者工作质量,才是您心目中一个优秀的HR? 答:讲几点感受,HR真的要像投资找一个项目一样去找人,甚至比找一个项目更难找到人。某种角度上面说你比CEO更难做,你要懂业务,还要懂人,同时对业务非常敏感。 傅剑(复星集团人力资源部副总经理)最近给我讲一个项目,关于引进深圳做并购的团队,他说他怎么发现这个团队呢?是因为他注意到他们做了某些案子,觉得这个版本不错,正好了解到,也是一个机会。你说这个事情上,他到底是做HR的工作,还是做业务发展呢。因为这样一批人的引进,我们就多了一条业务线。 所以从这个角度来说,根本没有什么所谓HR的工作,你所有工作都是围绕核心业务发展在做的。 所以一切回到业务拓展,围绕发展去做,要懂业务,要对时代发展、业务发展保持高度敏感。在复星心目当中,CEO、CHO,CFO都是团队核心组成部分,非常重要。 2、问:相对业务部门,应如何量化职能条线员工能力? 答:我觉得很容易量化,你把复星保德信搞好了,我觉得你肯定是好人才。你说复星保德信很差,你说我做得很好,我看都不看。你的任务就是让整个企业成功,你如果不能让企业成功算什么好的HR。 没有单独的HR,你就是帮助企业成功,帮助企业招的人成功,你就成功了。如果不成功,你讲一大套理论,也没有用。不要觉得自己做得工作是超脱于那些业务人员,你就是为他们服务,你脱离他们你什么都不是。 如果康岚(复星集团人力资源部总经理)说我做得非常好,复星每况愈下,谁相信她?如果阿里发展不好,马云最会忽悠,谁要听他的?所以千万不要觉得自己是另外一个部门,另外一批人,你就是要回到业务成功。 “HR一定要去满足员工近乎变态的需求, 他们才能够去满足用户近乎变态的需求。” ——马化腾 马化腾有这样一句话:人才是最宝贵的财富。 腾讯的招聘总监王安在在腾讯大学公开课中说: 为什么做招聘的最怕老板变需求?——HR都会说是因为HR没有话语权。但我相信:有为才有位。你做出东西,然后自然会有power。 去年年底汇报HR人力规划时,领导说:“希望HR能更‘来事儿’,能够搅动公司人才池的一摊水。”对于来事儿,我的理解是能跟业务结合了解痛点,找机会能够帮助他们在业务上面带来价值。当你的价值逐渐被彰显的时候,那你的话语权自然而然就提高了。 Pony(马化腾)对HR们提过一个要求:“你们一定要去满足员工近乎变态的需求,他们才能够去满足用户近乎变态的需求。” 这是非常符合逻辑的要求:HR制定的政策如果员工体验不好,员工不高兴又怎么会持续提升产品的用户体验?所以腾讯的HR特别强调以产品思维来思考问题和开展工作。腾讯的某个产品经理说:感觉腾讯的行政和HR,分分钟要抢他产品经理的饭碗。 “一切以用户价值为依归”说起来很简单,但在腾讯,把自己服务的内部客户作为用户一样去对待,内部的体验自然会慢慢提升。这是雇主品牌的立足之基。 |
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