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根据陈博内部裂变创业孵化和投资经验，认为：创业成功=20%运气 30%创始人能力 20%格局 20%创新学习 10%巧借资源。 陈博严重批评“一家公司的成功，抛开运气因素，至少 70% 是因为创始人；而一家公司的失败，同样抛开运气因素，则 100% 归因于创始人。”，这个错误观点，陈博认为创业失败，创始人承担主要责任，但是核心股东也要承担一部分责任，不能失败原因归咎于创始人一个人。 创始人要做好顶层设计，要明确各个股东角色划分，要明确承担目标任务，制定一套切实可行合伙人创业规则。 创业理想的创始人 商业红利让一座座巨头站起来，也让各行各业越来越聚合化。创业从宽松的万人马拉松变成了残酷的计时淘汰赛。在这场创业激烈的厮杀中，对速度的要求，对少犯错的要求，对跑赢成本的要求都与股东团队的团队素质、团队分工和能力水平息息相关。 理想创始人是需要具备的能力和格局主要取决于六个方面：业务能力、商业感觉、管理能力、学习能力、战略能力和经营能力 业务能力——他本身就是业务的一把好手，有能力和经验进行业务判断。 商业直觉——他有良好的节奏感，能够意识到趋势变化。 管理能力——他懂得管理服务于业务发展，治理服务于组织结构。 学习能力——他善于进行创新学习，善于寻找创新方法来解决面临痛点问题。 战略能力——他将战略建立在对企业能力/基因/资源/团队及竞争环境深入客观了解的基础上。 经营能力——他要熟悉一家公司生存与发展的脉络，比如指标要求，费用管控，资源分配，风险控制等。 理想和现实差距—理想和现实总是有差距的，现实的大部分创始人是技术出身或者业务出身，技术出身的创始人缺乏业务能力，业务出身的创始人可能对产品技术要求了解很少。 创始人可以靠自身的学习来提高个人能力和素质，可以靠选拔正确的合伙人来弥补个人能力和知识的不足。 创始人需要掌握核心的技能 创业能否成功大部分因素取决于创始人的个人能力和格局。那么创始人需要掌握以下基础能力： 1、商业模式创新设计技能—由于商业环境瞬息万变，商业模式生命周期由过去3-5年缩短至1-3年时间，创业公司需要根据战略目标执行情况、商业环境的变化和公司积累企业资源，随时调整和优化企业的商业模式，因此建议创始人成为一名优秀商业模式架构师。 2、战略规划和资源匹配技能—战略驱动商业模式，所有商务活动都是围绕完成战略目标任务去展开的，作为企业创始人一定要给团队制定清晰可量化战略目标任务，要做好战略目标任务与人才的匹配，要做好战略目标任务与企业资源匹配。 3、人才选拔、培养、匹配技能—人才是企业最重要的资源，若想创业成功，要深度了解每个目标任务需要匹配什么类型人才，知己知彼百战不殆。 创始人如何选拔正确的合伙人？ 顶层设计是一项非常复杂的系统工程，首先设计团队要思考“什么样的股东团队符合新模式实施和目标任务实现的要求呢？”；其次设计团队要为股东团队设计一套科学合理的顶层设计原型，包括股权结构、角色划分、合作规则、责任流程、融资规划和治理机构等六大要素，我们称之为合伙运行机制原型；最后，设计团队要用一套科学方法来检测合伙机制原型是否有利于新商业模式的实施和战略目标任务的执行；因此，设计团队需要一套科学的设计工具来做好顶层设计。 目前市场上有关“企业如何做好顶层设计”的理论研究很多，但是还没有一套成熟设计工具，可供商业人士使用。无论对创业公司来说，还是对传统企业来说，公司顶层设计的好与坏直接关系到企业能否持续健康稳定发展，直接关系到新商业模式能否成功实施，因此设计出一套科学设计工具对于做好顶层设计至关重要。鉴于如此，陈博基于有关“顶层设计的创新研究”和“裂变创业顶层设计的经验”，开发出了一套集目标任务资源匹配表、合伙人选项卡和顶层设计画布三位一体化的设计工具，我们称之为顶层设计卡。 【核心要点】 顶层设计卡是一套集目标任务资源匹配表、合伙人选项卡和顶层设计画布三位一体化的顶层设计工具。它可以帮助设计师梳理出合伙人选拔说明书和设计出合伙运行机制模型，是一个实用性非常强的顶层设计工具。详细介绍如下： 1、目标任务资源匹配表 这里的目标任务资源匹配表就是上个章节介绍的模式实施战略规划表其中一个应用表格。设计师要把目标任务资源匹配表与子任务资源属性表结合在一起使用，才能设计出合伙人选拔说明书。 2、合伙人选项卡。 3、顶层设计画布 【解决方法】 第一、如何选拔恰当的合伙人？ 合伙人是指在公司未来一个相当长时间内全职投入预期的人，创业公司的价值是经过所有合伙人在一个相当长时间内共同努力之后才能实现。合伙人之间是创始人与合伙人长期强关系的深度绑定。因此，哪些人不适合成为你的合伙人？ （1）资源承诺者—很多创业者在创业早期，可能需要借助很多资源为公司的发展起步，这个时候最容易给早期的资源承诺者许诺过多股权，把资源承诺者变成公司合伙人。 创业公司的价值需要整个创业团队长期投入时间和精力去实现，因此对于只是承诺投入资源，但不全职参与创业的人，建议优先考虑项目提成，谈利益合作，而不是股权绑定。 （2）兼职人员— 对于技术专家，但不全职参与创业的兼职人员，最好按照公司外部顾问标准发放少量股权。如果一个人不全职投入公司的工作就不能算是创始人。任何边干着他们其它的全职工作边帮公司干活的人只能拿工资或者工资“欠条”，但是不要给股份。 （3）创业投资人—投资人只出钱，不出力。创始人既出钱（少量钱），又出力。因此，天使投资人股票购股价格应当比合伙人高，不应当按照合伙人标准低价获取股权。这种状况最容易出现在组建团队开始创业时，创始团队和投资人根据出资比例分配股权，投资人不全职参与创业或只投入部分资源，但却占据团队过多股权。 （4）早期普通员工—给早期普通员工发放股权，一方面，公司股权激励成本很高。另一方面，激励效果很有限。 在公司早期，给单个员工发5%的股权，对员工很可能都起不到激励效果，甚至认为公司是在忽悠、画大饼，起到负面激励。但是，如果公司在中后期（比如，B轮融资后）给员工发放激励股权，很可能5%股权解决500人的激励问题，且激励效果特好。 陈博提出详细解决方法如下： 首先，设计师和企业负责人使用目标任务资源匹配表和子任务资源属性表，找出商业模式实施的核心子任务，并且制定合伙人选拔说明书。详细内容如下： 其次，设计师和企业负责人把公司内部和外部适合的合伙候选人列出来，并且使用合伙人选项卡评估候选人是否符合合伙人选拔说明书的要求，符合者成为合伙人，不符合者淘汰掉。 最后，设计师和企业负责人把合格的合伙人确定下来，并且制成合伙人列表，具体形式如下： 第二、优秀顶层设计参考标准是什么？ 陈博提出详细解决方法如下： 1、成功的创业团队所有具有以下特征： （1）创业团队有互补的天赋，是由可以扮演多重角色的能力的梦想家和实干家组成。 （2）团队成员之间在工作中能够真诚地分享其目标与核心价值。 （3）准备好法律协议来保护公司和创立者。 （4）团队成员有较强的团队合作精神。 （5）有有效的沟通渠道来容纳开放的对话、不同的意见，以及解决冲突的方法。 2、成功股权结构和期权池参考标准如下： 对于创业型公司来说，随着企业业务的扩张和规模的扩大，需要对接投资机构和资本市场，不断的稀释股权融来资金。一般随着融资的进程，往往在上市之前推进3-4轮的融资。 （1）创世阶段的451原则。企业创始阶段原则上创始股东不超过4人、1个控股大股东过50%以上股权。创始股东过多，利益和沟通成本太高，也不利于后续投资资金的进入，1个带头大哥，要能在个人利益、股东利益、公司利益间做好平衡和取舍，要能让大家信服和持续追随，要打造自己的独属人格魅力。过50%的股权保障从法律上对企业所有权和决策权的控制。 （2）天使轮融资股权稀释。为了后面融资做好准备，天使轮融资一般稀释股权在15%-35%之间，但原则上不要超过40%. （3）天使轮后融资股权稀释。创业公司随着业务快速扩张和规模迅速扩大，此时企业可陆续引入风险投资，一般以半年或1年为界限持续推进企业的A轮、B轮、C轮、D轮，融资额度不断扩大，估值持续攀升，但相应的股权释放比例逐步降低，一般从20%逐步到5%，毕竟上市后还要向公众再释放一次股权。在上市前一般创始团队的股权比例在50%-60%左右，成为公众公司后，创始团队的股权比例要在34%以上 3、成功法人治理机构参考标准如下： 法人治理结构，也称为公司治理（Corporate Governance)是现代企业制度中最重要的组织架构。狭义的公司治理主要是指公司内部股东、董事、监事及经理层之间的关系，广义的公司治理还包括与利益相关者（如员工、客户、存款人和社会公众等）之间的关系。 公司作为法人，也就是作为由法律赋予了人格的团体人、实体人，需要有相适应的组织体制和管理机构，使之具有决策能力、管理能力，行使权利，承担责任，从而使公司法人能有效地活动起来，因而法人治理结构很重要，是公司制度的核心。 （1）有利于平衡各个利益集团之间关系协调。 （2）有利于保证投资者的投资回报，即协调好投资者与公司之间关系。 |
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