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在路桥施工项目管理组织架构当中，项目领导班子成员的基本职能定位如下：项目经理主管全面工作，总工程师侧重管技术，副经理侧重管生产，安全总监侧重管安全，项目书记侧重基层党建工作。其中项目副经理作为项目生产组织的核心领导岗位，同时也是各大国有路桥施工企业项目管理层领导岗位中数量最大的一支群体，在项目推进过程中发挥着不可或缺的重要作用。但是在目前项目副经理队伍建设过程当中，基层调研还存在着如下三个方面问题： 一、项目副经理业务素质呈现较大的分化 部分项目副经理业务能力全面，领导力强，被视为下一个项目负责人的得力人选，但是还有部分项目副经理学历较低，年龄偏大，白天在工地非常辛苦，晚上回到项目部以后自由安排，实现了“劳逸结合”，这种项目副经理的角色偏向于在现场吃苦，但是为项目部在创造性业务上贡献偏少，他们努力回避内业资料工作，与之相对应的是部分年轻工程技术人员在面对“白天外业、晚上内业”的工作模式痛苦不堪，部分技术人员特别羡慕这类项目副经理重体力劳动，轻脑力劳动的工作方式，在思考恐惧症大为流行的情况下，甚至部分工程技术人员寻求转行至生产副经理岗位，造成了项目技术团队资源流失和技术人才队伍情绪波动，恶化了基层的技术管理工作。 二、大部分项目副经理平时不怎么主动去看图纸 这类副经理可能年龄偏大，读图有困难，但是也有很多年轻副经理，缺乏主动学习施工图纸的意愿，遇到跟技术稍微沾点边儿的事情就推诿扯皮，能把什么事情推到技术部门去就竭尽全力推出去，非常强势，导致与技术人才队伍矛盾加深，双方对立情绪严重。 三、在公司机关总部没有对口管理项目副经理的业务主管部门 大部分路桥施工企业在公司机关总部没有设立或者明确专职部门来管理项目副经理。比如项目总工程师或者工程部长在公司机关有技术中心进行系统性管理，包括对其进行日常月度或者季度考评等。安全总监也有公司安质部，项目书记也有公司党工部。唯独项目副经理的机关找不到自己的“娘家”，很多有志于在项目副经理岗位上进行深耕的年轻项目经理提到类似话题比较郁闷，认为项目副经理队伍在公司的存在感偏低。 在公司机关总部没有对口职能部门管理，也导致项目副经理岗位队伍建设缺乏系统性，其岗位描述和绩效考核一直是短板，更缺乏针对项目副经理的先进评选、面向项目副经理的业务培训和缺乏明星项目副经理的打造，整个队伍处于自由放养状态，间接导致工作质量和工作业绩分化比较严重。有的项目副经理非常出色，完全可以胜任下一个项目的项目经理职位，但有些项目副经理可能也就是一个领工员的水平，很多基层项目管理人员对项目副经理这个岗位颇有微词，部分业务素质较弱的项目副经理长期游走于项目副经理和领工员这两类角色之间的模糊地带。 随着我国交通基础设施建设的高速发展，路桥施工企业施工生产规模和施工领域的不断扩张，每个路桥施工企业所辖的数十个项目部里边的项目副经理，作为安全控制，生产进度控制，甚至牵扯到成本控制等多方面进一步持续改进和强化，都离不开项目副经理这个角色发挥更加充分的作用，所以笔者认为项目经理队伍建设应该作为企业提质增效，进行管理挖潜的一个重要突破口。 今天小编就试图来还原一下自己心目当中对项目副经理的角色定位，简单一点就是项目副经理，或者说一个真正的优秀的项目副经理到底是做什么的？他应该做些什么？他怎么样才能做得更好？ 一、项目副经理应该在施工计划制定和执行方面发挥积极作用 我们知道没有目标的管理过程是徒劳的，项目副经理作为项目领导班子成员，理应知晓“目标引领”的重要性，如果没有目标，那就只能是脚踩西瓜皮，滑到哪里算哪里。作为施工生产的项目分管领导，项目副经理应该对旬、周、月、季和年度生产计划进行严肃认真对待，积极参与分析编排制定。很多项目副经理，自己不知道这个施工计划是怎么来的，对施工计划如何制定、制定的合理性如何完全不知情，导致在具体执行这个施工生产计划的时候处于迷茫状态，因为这个计划是工程技术部门帮他制定的。 作为项目副经理，必须对自己所管辖的项目或者工区的管辖范围里面的各类计划，特别是月度生产计划和形象进度，还有进度计划相关的大临安排和施工筹备等工作做妥善的安排和预判，必须对自己分管工作面生产相关资源配置做到了然于胸。 我们可以对领工员不提这一方面的要求，但是副经理作为领导班子成员和精英骨干不能没有“系统性思维”，副经理不但要考虑本月的施工计划执行，还要充分考虑下个月的计划等相关问题。而领工员则侧重现场旁站督导，及时反馈现场信息。 项目经理在施工计划的编制以及执行过程当中尤其需要不断寻找自己所分管的工作面在生产资源配套方面存在的困难和问题，并积极调动项目相关资源主动去推动解决，包括如何“管理”你的上级项目经理，调动上级资源等等。 举几个简单例子：如果下个月要进行预应力张拉，油顶和油泵在哪里？是施工队自备还是项目部提供？比如下一个月进行架梁，本月就要考虑架桥机在哪里？比如下个月需要架梁，桥梁支座在哪里？比如现场需要进行一些临边防护，绿网和栏杆在哪里？比如下一个月准备建造梁场，台座上的钢板在哪里？包括相关的施工队伍、周转料、水泥、钢筋等主要材料等等方面，虽然这些物资或者周转料技术部门可能会提供计划表，但是这些物料的及时落实到位都需要项目副经理牵头主动推动解决。 为了确保施工生产计划的目标实现，项目副经理还要牵头组织召开每日施工生产碰头会，确保生产进度不出现大的偏差，通过及时小幅纠偏的方式使生产进度受控，尤其是合理有序调配相关的周转料和机械设备，降低施工队伍的窝工和浪费。在每天施工生产交班会上要妥善的安排第二天施工所需的各种周转料及设备资源的配置，充分考虑优先级和工作面轻重缓急等，做到人尽其用，物尽其用。 二、项目副经理应该熟练掌握总平面管理 我们一般在编制施工组织设计的时候都会有一个施工总平面布置图，但是这个施工组织总平面布置图是一个非常粗糙的初步编排，而且是静态的，与副经理现场动态化、具体化的细节安排差距较远，具体安排都需要项目副经理去认真对自己所分管的工作面的现场总平面的布局有一个充分的了解，看看哪些物料可以放置在什么样合适的位置，能够比较便于施工，减少二次倒运。 简单一点说，就是每一个副经理应该对自己分管的工作面的总平面布置了然于胸，闭着眼睛都能知道什么东西在什么地方放着，或者说，明天后天什么时候要进场一些新的周转料，应该放到什么地方去，哪些不再使用的机械设备需要退租减少场地占用的，应该及时的组织物机部门退租，以便腾出场地供其他堆放周转料的使用。这就要像老中医一样，闭着眼睛，随便在身后的某个地方就能抓到某一个具体的药品，哪些药品即将结束，需要紧抓时间进货，从来不会出错，项目副经理应该学习老中医的这种能力。 在总平面管理过程中，对一些重要物资模板，周转料进厂后，项目副经理要及时组织物机部和技术人员进行验收，清点数量，质量检查，试验检测，并提前思考给各工班组分配方案，怎么样合理分配，怎么样减少二次倒运等等。 三、项目副经理应主动牵头组织项目与作业层对接，为作业层提供优质服务 项目副经理要组织召开对接会，把施工队伍引见给项目各职能部门，预留双方联系方式，建立相关的工作钉钉群或者微信群，保障施工队进场后尽快落地迅速形成产能，在生产过程中，项目副经理也应该持续不断地协调落实项目部应该提供给施工队的各项服务。当然，这离不开项目副经理对相关施工合同核心条款的理解。如果项目经理不能对自己分管工作面新进的施工队伍与项目部签订的合同有着深刻本质的理解的话，那么在对施工队进行管理和提供服务的时候就可能会出现盲人夜半骑瞎马的情况。 项目副经理在组织施工队进行合同履约的过程当中应该坚持的一个最基本的一个准则就是施工合同。如果项目副经理对施工合同，甲乙双方一些权责关系没有很深刻本质的理解的话，那么双方在互动配合过程当中就难免出现很多内耗和差错。所以一个优秀的项目副经理还必须积极参与合同拟定，以方便将来的现场管理，避免隐藏现场履约时的矛盾和隐患。 四、项目副经理要在施组和专项方案制定、优化和执行方面发挥积极作用 项目副经理要积极参加项目总工程师组织的施工方案讨论会、技术交底会和质量分析会，同时积极学习消化相关的施工图纸，为安全优质高效地推进施工生产进度创造扎实条件。项目副经理还要在组织实施生产过程当中观察和思考如何优化施工方案能够更好地保证工程质量和安全，如何更好地保障施工进度等，并本着“尊重为本”的原则同技术团队进行善意且友好地互动。一般说来，项目副经理队伍的平均年龄比项目技术人员队伍平均年龄要大，所以其施工经验相对比较丰富，这也刚好是现场一线的年轻工程技术人员所欠缺的，如果能够把项目副经理丰富的经验和现场技术人员灵活的这种文字处理和理论水平有机结合起来，这将会是一个非常理想的状态。技术和生产不应该成为非此即彼的零和博弈，而应该是各自发挥特长，有效互动相互补位，共同为实现项目目标实现共赢助力。 五、项目副经理“管生产必须管安全” “管生产必须管安全”是建筑业共识，项目副经理应该把安全管控至始至终都贯穿于自己施工生产组织的全过程，积极参加项目安全隐患排查会，结合自己对工作面的观察和理解，协助辨识危险源，为拟定安全保障措施建言献策。项目副经理必须把自己本身定位为一名优秀的安全员，系统抓安全生产，但是目前项目副经理队伍中还仍然存在着部分人员安全素养不足，系统抓安全工作的思路不明晰，所以某施工企业高管曾经指出，要补齐部分项目副经理在安全管理方面的短板，最好是每一名项目副经理都努力考取注册安全工程师证，假以时日，把取得注安证作为副经理上岗任职的前置条件。通过考试系统学习安全知识，才能够更好地在施工现场抓好安全管理，特别是结合施工生产组织全过程，不断的观察和思考，提出加强安全管理针对性改进意见和措施建议，及时联络和落实安全管控所需的各项资源到位。 六、项目副经理“管进度必须管质量” 我们过去一直认为进度和质量是一对天敌，“萝卜快了不洗泥”，就是说进度上去了，质量肯定粗制滥造。好像片面追求施工质量的话，施工进度就会严重拖延，施工进度和质量不可能被有效的结合起来，变成零和博弈。笔者认为，如果副经理作用能够发挥充分，就完全可以很好的兼容施工进度和质量，做到既能够保证工程质量，也能够比较好地保证施工进度，这些都仰仗于项目副经理针对进度和质量两方面做深入细致的考量，反过来讲如果进度上去了，质量下来了造成了返工，请问这样的进度还有意义吗？ 七、项目副经理还应该加强内业资料管理 随着行业劳工管理越来越规范，项目副经理要支持和配合综合部对劳工实施门禁、工资实名制发放等规范化管理。 此外，项目副经理要充分利用晚上时间，加强对工地相关进展和相关待处理问题的记录，以便向项目经理及时进行汇报解决。对现场机械台班和大临工程收方的签证确认尤其要严谨，要按照日清月结的要求，及时梳理及时关闭，避免遗忘，防止在工地出现因为大量机使费管理混乱导致的效益流失黑洞。 八、项目副经理有义务为企业培养一批优秀的领工员 培养一批优秀的领工员是实现生产进度管理工作更加有效，降低副经理工作体量的现实需要，更是为未来储备高素质副经理人才储备库的需要，这一点，项目副经理义不容辞。 以上从八个方面简单谈了一下笔者对项目经理这个职位的理解，最后笔者发出两点倡议。 一、倡议副经理要做终身学习者，通过不断进行学习，摆脱僵化教条思维。不要把自己定位为普通领工员的水平，要学会把自己的分管的工作面作为一个小项目去看待，把自己定位在这个小项目的项目经理层面，或者说某一个项目的常务副经理或代经理的层面理解，并用实力去努力适应和对待这个虚拟角色。 二、倡议项目副经理团队积极破除思考恐惧症，以去掉自己副经理前面那个“副”字目标，不断努力学习，使自己能具有系统性思维。现在很多路桥施工企业的项目经理从项目总工渠道取得晋升，我们也希望这个渠道能够多元化，能够从副经理队伍中诞生和涌现一批优秀的项目经理。 三、项目副经理要积极观察总结工效数据，要学会及时在施工现场测算工作面实际工效，反思工效达不到预期的原因，思考持续改进的方法和措施，并主动推动项目使这些措施落地，尽快使工作面实际工效进入正轨，为完成月度生产目标奠定基础。 我们也期盼更多的项目总工能够有项目副经理岗位的从业经历，有机会认真学习项目生产管理方面的一些知识，进而能够更好地兼容技术和生产两个方面，最终成长成为业务能力更加全面的项目经理。 笔者认为，在工程管理部和工程技术中心分设的路桥施工企业，应该将项目副经理纳入工程管理部的范畴，对这支队伍进行系统规划、培训、评比、激励和考核，更好地推动项目副经理队伍建设，助力管理挖潜和提质增效。 以上文字错误疏漏不当之处，恳请大家不吝批评指正！ |
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